Las mujeres representan alrededor del 47% de la fuerza laboral estadounidense, pero constituyen apenas una cuarta parte de todos los altos directivos de las grandes empresas públicas estadounidenses. Peor aún, solo alrededor del 5% de las empresas del índice Standard & Poor’s 500 tiene una directora ejecutiva.
Además, las mujeres que llegan a ser directoras ejecutivas suelen ser nombradas al frente de empresas en crisis o que tienen un mal desempeño, como ocurrió en los casos de Mary Barra en General Motors, Carly Fiorina en Hewlett Packard y Marissa Mayer en Yahoo!
Para comprender mejor por qué las mujeres están tan poco representadas en los niveles más altos del mundo empresarial estadounidense, varios colegas y yo estudiamos las diferencias entre las trayectorias profesionales de los directores y las directoras ejecutivas. Nuestra investigación dibuja un panorama desalentador.
Una situación preocupante
En 2018, realicé un estudio junto con los profesores de gestión empresarial Gang Wang y Rich Devine, así como John Bischoff, que era estudiante de doctorado en administración de empresas durante el estudio.
Sintetizamos los resultados de casi 160 estudios publicados en los últimos 25 años que analizaron los efectos del género en distintos aspectos de las carreras de los directivos. Encontramos varios patrones sorprendentes.
Por ejemplo, aunque las directoras ejecutivas asistieron a escuelas de élite con más frecuencia que sus homólogos masculinos, lo que refuerza sus credenciales académicas, tenían menos probabilidades de presidir los consejos de administración de sus empresas, sus mandatos como directoras ejecutivas eran más breves y cobraban menos. Las empresas que dirigían también tendían a ser más jóvenes, más pequeñas y menos prestigiosas.
Además, aunque las empresas dirigidas por mujeres o por hombres asumían niveles de riesgo similares y obtenían beneficios parecidos, las que tenían directoras ejecutivas generaban rendimientos menores para los inversores. Este resultado sugiere que los inversores de Wall Street asignan a las acciones de empresas dirigidas por mujeres un valor menor del que deberían.
El desafío que enfrentan las mujeres que intentan llegar a los niveles más altos del liderazgo empresarial, y tener el mismo éxito en esos puestos que los hombres, parece desalentador.
Estereotipos y favoritismo
¿Qué causa estas grandes diferencias en las trayectorias profesionales de mujeres y hombres?
Al igual que otros trabajadores, las carreras de los directores ejecutivos se desarrollan dentro de un mercado laboral, con los componentes habituales de demanda y oferta. Es decir, las empresas demandan –y pagan por– el trabajo de los directores ejecutivos. A su vez, los directores ejecutivos ofrecen –y reciben pago por– ese trabajo.
Lamentablemente, numerosos factores discriminatorios reducen la demanda de directoras ejecutivas. En primer lugar, las mujeres están sujetas a estereotipos de género. Las cualidades estereotipadas de los líderes eficaces, como la agresividad, la ambición y la dominancia, tienden a coincidir con las cualidades estereotipadas de los hombres más que de las mujeres.
Como resultado, a los hombres se los considera a menudo líderes natos cuando muestran rasgos como la agresividad, mientras que las mujeres que exhiben estas mismas cualidades pueden ser penalizadas por parecer “poco femeninas”.
Otro problema es que las mujeres son víctimas del favoritismo hacia el propio grupo. Las personas tienden a evaluar más favorablemente a quienes se parecen a ellas. Este sesgo perjudica a las mujeres porque casi el 80% de los miembros de los consejos de administración de las grandes empresas públicas estadounidenses son hombres. Al fin y al cabo, son quienes contratan y pagan a los directores ejecutivos.
En cuanto a los factores del lado de la oferta, simplemente hay menos mujeres en estos niveles directivos debido a factores sociales. Por ejemplo, las mujeres asumen más responsabilidades familiares que los hombres. Y la necesidad de licencia por maternidad y de ausencias para cuidar a hijos enfermos perjudica las carreras de las mujeres.
Además, las mujeres experimentan procesos de socialización distintos a los de los hombres. Incluso desde la infancia, los niños suelen recibir más estímulo para liderar, competir y asumir riesgos que las niñas. Como resultado, los hombres tienen con frecuencia más oportunidades de desarrollar estas habilidades, que también pueden ayudarles a ascender y a tener éxito en puestos de directores ejecutivos.
Algunas soluciones
Entonces, ¿qué se puede hacer para remediar la situación?
Una respuesta de los responsables políticos ha sido establecer cuotas de género, como hizo recientemente California para los consejos de administración. Sin embargo, este enfoque se centra únicamente en la demanda de líderes femeninas. Las cuotas podrían resultar ineficaces e incluso perjudiciales.
Por ejemplo, pueden generar la percepción de que las mujeres son fichas –es decir, están allí solo por su género–, lo que puede provocar una reacción adversa y socavar su legitimidad. Además, estas cuotas podrían dar lugar a la promoción de líderes femeninas que carecen de las cualificaciones necesarias para triunfar como directoras ejecutivas, reforzando así estereotipos de género perjudiciales.
Un enfoque mejor consiste simplemente en garantizar que las mujeres tengan las mismas oportunidades de desarrollo que los hombres.
Los lugares de trabajo que brindan tutoría a las líderes femeninas y ofrecen un mejor equilibrio entre vida laboral y personal –por ejemplo, mediante permisos familiares remunerados– tienen más probabilidades de atraer y retener a mujeres en puestos directivos. Las empresas también podrían centrarse más en prevenir sesgos, como los estereotipos y el favoritismo, que dificultan la selección y la retención de mujeres en puestos ejecutivos.
En términos más generales, la sociedad debe garantizar que las mujeres dispongan de más oportunidades para desarrollar habilidades de liderazgo –en el deporte o el servicio comunitario, por ejemplo– también desde edades más tempranas.
Si necesitáramos una razón para impulsar una mayor igualdad de género entre los líderes del mundo empresarial estadounidense, existe una evidencia creciente de que las empresas obtienen mejores resultados cuando cuentan con más mujeres en puestos de liderazgo senior. Una solución sencilla como una cuota de género probablemente no nos llevará a la igualdad, pero un enfoque integral sí podría hacerlo.
