A pesar de los avances en igualdad de género a lo largo de los años, sigue existiendo una importante brecha de representación femenina en la cúpula de las empresas.
Dentro de un conjunto complejo de factores que explican el decepcionante statu quo, el patrón de liderazgo masculino destaca como un problema clave.
Las intervenciones que dan buenos resultados, como las cuotas y las políticas de personal inclusivas y específicas de cada empresa, no pretenden “arreglar a las mujeres”, sino facilitar un cambio estructural.
Se han logrado avances en todo el mundo en la promoción de la diversidad de género en el liderazgo. Sin embargo, estos avances tienen matices.
Datos de LinkedIn indican que la representación de las mujeres se reduce al 25 % en los puestos de alta dirección, de media, frente al 46 % en los puestos de nivel inicial. Y, aunque la proporción de mujeres contratadas para puestos de liderazgo ha aumentado de forma constante, en torno a un 1 % al año durante los últimos ocho años, recientemente hemos observado un descenso, como señala el Informe Global sobre la Brecha de Género.
El progreso procede en gran medida de presiones externas y de esfuerzos individuales, más que del propio sistema. Y ahora se ha instalado cierto cansancio. Aunque el objetivo de la igualdad de género aún está lejos, las empresas que han superado la antigua norma (en la que solo había hombres en el consejo) se están acomodando a una nueva norma: tener una mujer en el consejo. Pero solo una.
Además, las directivas tampoco permanecen tanto tiempo en sus cargos. Datos de Alemania muestran que el directivo varón medio permanece en el cargo 6 años y 11 meses, mientras que la directiva media permanece solo 3 años y 2 meses. El factor clave que explica esta diferencia es que las consejeras proceden desproporcionadamente de fuera de la empresa (y carecen de conocimientos informales y redes de contactos) y trabajan en funciones más expuestas y transversales, como recursos humanos, factores ambos vinculados a periodos más cortos, independientemente del género.
Las expectativas sociales influyen en el acceso y la permanencia en los consejos de dirección. Por ejemplo, Herminia Ibarra de INSEAD afirma que las empresas siguen teniendo más probabilidades de pedir a los hombres que reflote una división en crisis o que ponga en marcha una nueva. Así, las mujeres no llegan a asumir los puestos realmente exigentes necesarios para adquirir experiencia y ascender.
Los estereotipos sobre uno mismo también pueden frenar a las mujeres sin que ellas lo sepan (de forma inconsciente), por ejemplo, haciéndoles pensar que no son las personas más indicadas para dirigir la empresa. La falta de modelos de referencia suficientes y atractivos contribuye a perpetuar esta barrera de confianza: los líderes de las grandes empresas que cotizan en bolsa son casi universalmente hombres.
Además, las mujeres carecen de redes de contactos. Las personas establecen vínculos cuando tienen muchas cosas en común, y las mujeres tienden más a separar sus redes personales y profesionales.
Presentación del patrón masculino
Estos factores influyen en la discrepancia a nivel de los consejos, pero existe otro problema aún más pernicioso: seguimos midiéndolo todo con el patrón masculino.
El patrón de liderazgo masculino hace referencia a un conjunto de características, comportamientos y expectativas tradicionalmente asociados a los roles de liderazgo y atribuidos a la masculinidad: la asertividad, la capacidad de decisión, la competitividad y la confianza, por ejemplo, se han valorado y destacado en los roles de liderazgo. Esto también se debe a que, históricamente, los puestos de liderazgo en muchas culturas han estado ocupados mayoritariamente por hombres.
Aunque se acepta que las mujeres formen parte de un consejo de dirección, todavía se las considera algo especial. “Simplemente, todavía no es normal”, afirmó una directiva en una encuesta de Egon Zehnder y FGS Global.
Las mujeres en puestos de alta dirección están sujetas a expectativas estructuralmente más altas y deben demostrar que son mejores que sus colegas varones. Decenas de estudios han demostrado que las mujeres se enfrentan a una disyuntiva entre competencia y simpatía. En términos sociológicos, las mujeres transgreden las expectativas sociales sobre el comportamiento femenino típico, lo que choca con las cualidades que consideramos necesarias para desempeñar un trabajo tradicionalmente masculino.
Este efecto se refleja en los estereotipos de género de la cobertura mediática y se ve exacerbado por ellos. Cuando los equipos editoriales entrevistan a consejeros varones, los aspectos profesionales ocupan el centro de atención. En cambio, en las entrevistas con directivas se abordan con más frecuencia asuntos privados como la familia, la infancia o la apariencia. Los análisis de sentimiento también muestran que la cobertura mediática de las mujeres suele volverse negativa más rápidamente que la de los hombres en cuanto la persona se hace más conocida. Y cuando una mujer fracasa, rara vez se informa de ello como un caso individual, sino a menudo como representante de la causa de todas las mujeres.
“Siempre es ‘la mujer ha fracasado’”, afirmó una directiva en el informe de Egon Zehnder y FGS Global, “pero nunca ‘otra empresa no ha logrado integrar a una mujer’.”
Los estereotipos también se encuentran en la comunicación corporativa. Un estudio de BCG en colaboración con TUM mostró que, en los comunicados de prensa sobre cambios directivos, las habilidades de liderazgo y de negocio se atribuyen con más frecuencia a los directivos varones que a las directivas, cuyas habilidades se mencionan principalmente en relación con la gestión del talento y de proyectos.
Las mujeres también deciden activamente no prorrogar sus contratos porque no quieren soportar las tácticas políticas, por ejemplo, o no quieren pagar el precio de, por ejemplo, no ser el tipo de padre o madre que desean ser. Como el prestigio suele importarles menos, tienden a retirarse.
Intervenciones para lograr la igualdad de género en la cúpula
Hoy en día, existen dos categorías de intervenciones diseñadas para lograr la igualdad de género en el lugar de trabajo: las que buscan impulsar la ambición y las que intentan dotar a las mujeres de las capacidades necesarias para alcanzar estos puestos. Aunque estas iniciativas suelen estar bien intencionadas, tienden a basarse en (y a reforzar) los estereotipos sobre lo que les falta a las mujeres.
En cambio, el enfoque de las intervenciones debe desplazarse hacia la sociedad y las empresas. Dado que desmontar los sesgos mentales es difícil, necesitamos cambiar las estructuras, el contexto organizativo y la cultura en los que se integra el talento femenino.
Desmontar los sistemas se logra mediante intervenciones nacionales estructurales, por ejemplo, cuotas, y programas de diversidad, equidad e inclusión específicos de cada empresa, impulsados por líderes empresariales comprometidos, incluidos el CEO y el presidente del consejo, que den ejemplo e incentiven el liderazgo inclusivo. Deben comprender y abordar todos los retos personales, organizativos y sociales a los que se enfrentan las mujeres en el desarrollo de su trayectoria profesional, y abarcar cada fase del ciclo de vida del empleado.
La composición de la alta dirección de una empresa y los comportamientos de liderazgo que se muestran (sean inclusivos o no) marcan el tono de la organización y tienen un impacto de señalización tanto dentro como fuera de ella, para los empleados actuales y los potenciales futuros. Transmiten un relato sobre lo que es alcanzable o deseable para el talento femenino.
Es hora de cuestionar los factores subyacentes, principalmente los sistemas de creencias y las valoraciones informales, que han sido contraproducentes para el nombramiento o la permanencia de las directivas. Un cambio cultural real implica replantear a fondo y aprender nuevas pautas de comportamiento; esto empieza por cada individuo.
