Una mayor concienciación y debate sobre el género es, sin duda, algo positivo, pero ¿este “ruido” enmascara una falta de acción y progreso reales?
Atraer y desarrollar a más mujeres en puestos de liderazgo exige un cambio en toda la empresa, impulsado desde la cúpula.
La retención, la sucesión, la atención a la brecha de competencias y el compromiso con la inclusión son algunas de las formas en que las organizaciones pueden cuestionar el statu quo.
La igualdad de género y la incorporación de más mujeres a puestos de liderazgo son temas de tendencia. De las 30 etiquetas más utilizadas de 2019, cinco se referían específicamente a las mujeres, desde #WomenInSTEM hasta #PressforProgress y #WCW (Women Crush Wednesday). Una mayor concienciación y debate sobre el género es, sin duda, algo positivo, pero ¿este “ruido” enmascara una falta de acción y progreso reales? Todavía existe un retraso significativo en el cumplimiento de las promesas de igualdad en el trabajo, con una brecha de 100 años en la representación femenina en puestos de liderazgo hasta la equidad salarial.
Como mujer y madre de tres hijas, con una trayectoria profesional de 25 años que abarca ventas, consultoría y bienes de consumo envasados, y que hoy dirijo Norteamérica para ManpowerGroup, mi experiencia me ha enseñado que si las empresas abordan la cultura como una prioridad en su negocio, aceleraríamos el progreso. Rápidamente. Aunque animar a las mujeres a implicarse más y a alzar más la voz puede ayudar, debemos poner el mismo énfasis en que los empleadores tomen medidas y solucionen el problema.
Atraer y desarrollar a más mujeres en puestos de liderazgo exige un cambio en toda la empresa, impulsado desde la cúpula.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial para cerrar la brecha de género?
Estas son cinco formas en que las organizaciones pueden cuestionar el statu quo para crear un entorno en el que las mujeres puedan alcanzar su potencial. Adelanto: no incluyen grupos de mujeres ni formación en diversidad…
1. La remuneración y los beneficios pueden atraer, pero se necesita algo más para que las mujeres se queden
Esta semana presentamos una nueva investigación global que revela que la escasez de talento a nivel mundial alcanza un máximo histórico del 56%, casi el doble que hace una década. En este entorno de escasez de competencias de alto nivel y bajo desempleo, es más importante que nunca comprender lo que quieren los trabajadores. Para averiguarlo, preguntamos a 15.000 personas en 15 países y analizamos los resultados por género y edad. La gente nos dijo que las empresas deben priorizar más que la remuneración.
Hoy en día, los trabajadores esperan “consumir” el trabajo de la misma forma en que viven el resto de su vida. La elección y las preferencias individuales no son solo personales, también son profesionales. El trabajo y la vida personal ya no son mutuamente excluyentes, sino que están intrínsecamente vinculados. La próxima generación quiere trabajo desafiante, desarrollo de competencias y flexibilidad. Mientras las mujeres siguen realizando la mayor parte del trabajo emocional y del trabajo doméstico no remunerado, es fundamental que el trabajo desafiante venga acompañado de flexibilidad. Cada vez más mujeres están tomando las riendas de sus carreras: el 40% de las empresas estadounidenses son propiedad de mujeres y el número de emprendedoras se ha disparado un 114% en las últimas dos décadas.
La buena noticia: las empresas que ayudan a las personas a trabajar cuando, donde y como les convenga no solo atraerán a las mujeres. Cada vez vemos más que lo que funciona para las mujeres también funciona para los hombres, especialmente para los trabajadores más jóvenes que esperan dedicar más tiempo a la familia, a viajar o a aprender nuevas competencias.
2. Centrarse en la sucesión
La sucesión no es solo el programa más visto de 2019, sino que también debe ser una prioridad máxima para los líderes. Las mujeres representan la mitad del talento mundial. En EE. UU., el 50,2% de la fuerza laboral con educación universitaria está formada por mujeres. Hace tiempo que superan a los hombres en la obtención de titulaciones universitarias, pero aún así solo ocupan el 25% de los puestos de liderazgo. Sin rodeos, un banco de sucesión exclusivamente masculino simplemente no servirá.
Para abordarlo, las empresas deben eliminar las trayectorias profesionales con sesgo de género, de modo que las mujeres no queden atrapadas en silos laborales históricamente femeninos, como las funciones de comunicación, recursos humanos y apoyo.
Para acelerar la llegada de las mujeres al liderazgo, hay que empezar por cuestionar qué se requiere realmente para escalar en la jerarquía corporativa. ¿Se necesita una amplia trayectoria en finanzas para ser un director general exitoso? ¿Mejorará la productividad de los empleados establecer horarios de oficina fijos? (Si lo cree, los datos dicen lo contrario.) Invierta la pregunta y pregunte cómo podría funcionar, no por qué no funciona. Sea explícito sobre dónde promocionar a las mujeres y ayúdelas a obtener las competencias y la experiencia necesarias para gestionar e impulsar el negocio en puestos técnicos y operativos.
3. Abordar la doble brecha de género y competencias en las STEM
Los datos indican que las mujeres están infrarrepresentadas en los puestos que crecen con mayor rapidez, en particular en las STEM, y que los puestos que históricamente han estado ocupados predominantemente por mujeres (como las operaciones empresariales y financieras, y la administración de oficinas) son los más susceptibles de ser alterados por la automatización. Si no intervenimos, el desequilibrio se acelerará a partir de la doble brecha.
Aunque es posible que hayamos alcanzado una paridad casi total en el número de hombres y mujeres que se gradúan con títulos en ciencias sociales y matemáticas, al menos en EE. UU., en informática la situación es la inversa. Hoy en día, las mujeres representan solo el 18% de los graduados en informática, frente al 37% en la década de 1980. En la computación en la nube, solo el 12% de los profesionales son mujeres. De manera similar, en ingeniería: 15%, y en datos e IA: 26%.
A menudo, el foco está en cómo debe adaptarse la educación para preparar mejor a las personas para los empleos. Sin embargo, para contratar a más personas y abordar la escasez de talento de larga data, los empleadores deberían revisar los requisitos que establecen al reclutar. En EE. UU., la formación y la experiencia que exigen los empleadores para los puestos tecnológicos son superiores a la oferta: el 86% de las ofertas de empleo de TI exige una licenciatura en informática, pero solo el 43% de los trabajadores de TI la tiene; el 92% de los anuncios de empleo para desarrolladores de Java pide un título, mientras que solo el 48% de los desarrolladores lo tiene. Estos requisitos deben cambiar para garantizar que un talento más diverso tenga acceso a los puestos de crecimiento futuros.
4. Conozca el futuro como un mundo de competencias
Una sociedad digital es una sociedad dinámica. Las nuevas tecnologías ingresarán periódicamente en el mercado, creando nuevas competencias y nuevos puestos tan rápido como otros desaparecen. Hoy en día se acepta ampliamente que una pequeña proporción de empleos podría desaparecer, pero, de forma más significativa, el 100% de los puestos cambiarán. En una economía basada en competencias, lo bien que se puede aprender y adaptarse es más importante que lo que ya se sabe. Sin embargo, seguimos tomando decisiones de contratación y promoción a través de entrevistas y requisitos muy específicos basados en años de antigüedad y experiencia previa en puestos no relacionados.
La mayor barrera para el progreso, según identifican hombres y mujeres, es una cultura masculina arraigada basada en méritos creados por hombres, moldeada por el presentismo y definida por estándares masculinos.
En marcado contraste, las entrevistas diseñadas profesionalmente respaldadas por evaluaciones bien diseñadas reducen el sesgo y aumentan la calidad de la contratación. Así es como podemos asociar mejor las competencias y el potencial de las personas con los puestos y crear un terreno de juego equitativo para todos los candidatos.
5. Predique con el ejemplo y asuma el compromiso con la inclusión
Aunque las mujeres y los hombres se incorporan a la fuerza laboral en números aproximadamente iguales, las mujeres se quedan atrás en las promociones desde el primer escalón de la jerarquía de gestión. Sabemos, por nuestra propia investigación, que la clave para mejorar estas probabilidades está en los altos directivos, hombres y mujeres, para garantizar que las mujeres no se queden atrás. Como líderes, todos debemos demostrar que esto es una prioridad empresarial, con lo que decimos, lo que hacemos, lo que medimos y cómo dirigimos.
En los cientos de miles de clientes con los que trabajamos en todo el mundo, vemos que muchas empresas dedican tiempo a planificar cómo contratarán a trabajadores más diversos sin un plan claro para desarrollarlos y retenerlos. Aquí es donde entran en juego la cultura y los modelos de trabajo. Crear un entorno inclusivo en el que todos quieran seguir trabajando va más allá de las políticas y las prácticas de contratación; es un entorno continuo en el que todos aportan su yo completo al trabajo cada día y se sienten valorados, escuchados y capaces de generar impacto mientras progresan en sus carreras.
Lo más poderoso que puede hacer una organización para promover a más mujeres líderes es crear una cultura de “inclusión consciente”: fomentar el deseo, la comprensión y la capacidad de las personas para tomar decisiones. Lidere, piense y actúe con la intención consciente de incluir a todos.
En el albor de la década de 2020, no podemos seguir anclados en el pasado. Debemos acelerar para construir un futuro igualitario e inclusivo. Nuestro crecimiento económico, la participación de la fuerza laboral y las generaciones futuras dependen de ello.
