Al hablar de la transición energética, es fácil quedar asombrado: las instalaciones solares están batiendo nuevos récords, mientras que los precios del almacenamiento en baterías se desploman a un nivel apenas imaginable hace un año. Sin embargo, las tecnologías limpias todavía tienen un impacto limitado en nuestra sociedad. ¿Cómo es posible?
La tasa de crecimiento anual entre 2013 y 2017 fue superior al 13% para los recursos renovables, en comparación con un crecimiento de alrededor del 1-2% para las fuentes convencionales (petróleo, gasolina, gas) durante el mismo período. Sin embargo, si observamos la última Revisión Estadística de BP sobre el sector, sigue siendo una gota en el océano en comparación con las fuentes de energía insostenibles. En 1997, año del Protocolo de Kioto, el porcentaje de carbón en la combinación energética mundial era del 38%. Hoy, 20 años después, sigue en el 38%. Mientras tanto, nuestra producción de electricidad aumentó más de un 80%. Esto significa que las tecnologías limpias no están sustituyendo a las soluciones insostenibles. En términos de demanda, ambas crecen y simplemente se suman. El porcentaje absoluto de energías renovables en nuestra combinación energética no crece lo suficientemente rápido como para cambiar nuestro modo de vida. A este ritmo, estamos lejos de cumplir los objetivos del Acuerdo de París de limitar el calentamiento global a 1.5-2°C.
Para afrontar de manera efectiva la transición hacia un nuevo mundo, no basta con confiar en los componentes tecnológicos. Es fundamental tener en cuenta a las organizaciones sociales para sustituir los viejos patrones en el camino hacia una difusión más amplia y mejor de las tecnologías sostenibles. A nivel local, esto consistiría en comprender cómo colaboran entre sí las partes interesadas y qué estrategias serán imprescindibles para involucrarlas en el futuro, con el fin de construir estructuras resilientes. Ese marco es esencial para impulsar las soluciones renovables.
Combinación de organizaciones
Un ecosistema energético resiliente debe contar con tres actores clave: los organismos públicos, los actores privados y la población en general. Se trata de «actores fundamentales» capaces de movilizarse en función de sus funciones e intereses.
La misión del sector público es prestar servicios públicos, al tiempo que promueve la solidaridad social mediante la reducción de la desigualdad. Sus capas administrativas lo hacen resiliente, pero difícil de cambiar. Por eso, con el aumento de los desafíos de la urbanización, muchas ciudades luchan hoy por construir un futuro mejor. Los municipios pueden carecer de competencias internas y verse afectados por la disminución de su poder financiero e influencia. Pero otros optan voluntariamente por crear agencias energéticas locales destinadas a reducir las facturas, garantizando al mismo tiempo el acceso equitativo a los servicios.
Por ejemplo, Barcelona fomenta la eficiencia energética, el ahorro energético y las fuentes renovables locales. Una gestión esclarecida de este tipo podría reducir en última instancia los costes vinculados a la red nacional y, por tanto, la dependencia correspondiente. Además, en el caso de Barcelona, la participación de la población es un pilar fundamental para el diseño conjunto de soluciones. Por ello, la energía se utiliza realmente como promotora de la cohesión social. Así, aunque puedan ser difíciles de movilizar, las agencias públicas locales son esenciales para establecer un primer marco en el que las soluciones puedan prosperar.
Para ello, las alianzas con actores privados son esenciales. A pesar de su necesidad de ser rentables, pueden estar totalmente alineados con el interés general. Cada vez más empresas ofrecen soluciones integradas en forma de microrredes. No solo resuelven el urgente problema de la electricidad, sino que también aumentan el retorno de la inversión de los proyectos renovables. Históricamente, las microrredes se han establecido para casos muy específicos (usos militares, sistemas aislados, etc.) en los que existe un único usuario o propietario, como en el caso de la Universidad de Princeton. Otros modelos siguen emergiendo, como el sistema híbrido de Borrego Springs, donde la distribución la gestiona un operador local, pero los activos de producción pueden ser propiedad de los usuarios finales u otros terceros, o estar gestionados por ellos. Estas organizaciones mixtas tienen sistemas operativos realmente buenos. De este modo, las empresas impulsan más innovaciones y participan en la inversión financiera y en la actualización técnica de la infraestructura.
Y, sin embargo, esto anima de forma natural a la población a pagar por esa innovación. Así, pueden surgir enormes diferencias de precio y de acceso a las soluciones en un mismo territorio. En consecuencia, pueden darse servicios aislados y desigualdades que siguen haciendo imprescindible la dirección por parte de un organismo público. Por último, pero no menos importante, los habitantes asumen ahora un papel de liderazgo en el futuro de la energía. Aspiran a alcanzar un cierto nivel de bienestar y a ganar más poder trabajando en grupos comunitarios. Pueden organizarse en sistemas cooperativos para alcanzar objetivos medioambientales y fomentar la cohesión social. Cada vez se adopta más para invertir conjuntamente en instalaciones de energía renovable y gestionarlas después.
Esta estrategia se basa esencialmente en tecnologías robustas y de bajo riesgo. Cada vez más, incorpora viviendas existentes de propiedad colectiva (comunidades de propietarios) y pequeñas empresas, una forma única de impulsar tanto el éxito económico como el democrático. Pero, por naturaleza, el modelo suele centrarse en determinadas tecnologías (en la mayoría de los casos, paneles fotovoltaicos) y limitarse a barrios, distritos o pueblos, lo que lo hace interdependiente de los dos actores anteriores.
Así, cada actor fundamental tiene sus propias fortalezas y debilidades, que los hacen complementarios. Es imposible conocer con exactitud el futuro del sector energético, pero debemos prepararnos para acoger combinaciones de todas estas organizaciones. Se conectarán a la red principal para transformar nuestro sistema a nivel local y, después, a nivel global. Para ello, necesitarán trabajar más estrechamente para coordinar sus acciones.
Un nuevo camino
La forma que adopten estas colaboraciones está aún por determinar. En otras palabras, hay que tomar decisiones estratégicas hoy para crear un futuro inclusivo y resiliente. Aunque el panorama final sigue sin estar claro, ya es posible describir ciertos factores clave de éxito para allanar el camino a seguir.
En el plano técnico, aunque las soluciones eléctricas, como los paneles fotovoltaicos, son útiles en la transición, solo son una parte de ella. Más del 50% de la demanda energética de las ciudades de la UE es energía térmica. En otras palabras, las organizaciones locales deberían centrarse más en las instalaciones térmicas con sistemas de calefacción y refrigeración urbana (DHC). Esta decisión crea más conexiones entre las distintas partes interesadas. En primer lugar, puede ser compatible con todas las fuentes de energía y almacenarse fácilmente, pero sigue siendo lo bastante «de baja tecnología» como para ser apropiada por los ciudadanos. En segundo lugar, en términos de regulación, depende totalmente de lo local, lo que ofrece un mayor grado de libertad a los actores locales. En tercer lugar, el tema abarca también la planificación de la rehabilitación, las acciones presupuestarias bajas en carbono, etc. En cuarto lugar, está relacionado con desafíos sociales apremiantes, como los problemas de pobreza energética.
Para facilitar el proceso de inclusión, los actores del proceso de transición energética podrían inspirarse en los enfoques del sector de la movilidad. Por ejemplo, para desplegar estaciones de carga de vehículos eléctricos, Ámsterdam promueve un enfoque impulsado por la demanda en lugar de de arriba abajo planificación. Tras la inversión inicial, los habitantes solo tienen que solicitar nuevas instalaciones si las necesitan. De este modo, la ciudad evita la trampa clásica de planificar algo que no se utilizará. Es más reactivo que proactivo, con el fin de dar la bienvenida a los ciudadanos en el proceso. Aumenta su motivación y reduce los riesgos de las nuevas instalaciones. Del mismo modo, en el caso de los sistemas energéticos urbanos, fomenta el establecimiento de alianzas público-privadas incrementales para infraestructuras más adaptables. Dado que la tasa de adopción depende de los usuarios finales, ayuda a los municipios a adquirir conocimientos para gestionar los procesos y las soluciones relacionadas.
Sin embargo, la cuestión de la gobernanza sigue en pie: ¿cómo podemos diseñar organizaciones que articulen las relaciones de todas las partes? Aunque recientemente han surgido proyectos tecnológicos de gran potencial para abordar este desafío, también merece la pena considerar enfoques no tecnológicos. Una primera opción consistiría en integrar a los habitantes en las alianzas público-privadas, ofreciéndoles la posibilidad de suscribir participaciones en el capital.
Es difícil imaginar la cogestión día a día, pero abrir el capital del proyecto tendría muchas ventajas. Se basaría en contratos claros, existentes y probados, y en vehículos financieros para movilizar nuevas fuentes de financiación. Además, sería una plataforma transparente para que los habitantes puedan ejercer el derecho de inspección de vez en cuando, sin afectar a las operaciones diarias. Hasta la fecha, un sistema de este tipo sigue siendo excepcional, salvo en determinadas situaciones, como en el caso de las stadtwerke alemanes, aunque podría utilizarse con más frecuencia.
Estos son solo ejemplos que se nos ocurren. Debemos abrazar todas las fuerzas de nuestra sociedad para crear nuevas y poderosas alianzas. En otras palabras, ya sea técnica, económica o jurídicamente, nuestras acciones deben basarse en una misma filosofía de inclusión. Esa es la condición número uno que determinará una transición eficaz hacia un futuro sostenible.
