Aunque la recesión económica de Estados Unidos iniciada en 2008 fue una época oscura para muchos de nosotros, hubo un lado bueno: el auge de las startups innovadoras. Compañías como Airbnb y Uber reescribieron las reglas del negocio al crear la economía colaborativa y, de paso, sacudir sectores anquilosados. Además, dieron lugar a una nueva palabra de moda en prácticamente todas las industrias: la disrupción digital.
Como reacción a que industrias enteras den un vuelco total, los líderes consolidados —la «vieja guardia»— intentan anticiparse a su propia «uberización». Ahora bien, se podría decir que son demasiado grandes, burocráticas, complejas y lentas para cambiar. Y, en efecto, en el pasado esta suposición era en su mayoría correcta. Basta con mirar a Kodak. Esta icónica marca global estaba tan enganchada a los jugosos beneficios del mercado del revelado fotográfico que dejó pasar la fotografía digital, pese a haber tenido una ventaja tecnológica temprana. Sin embargo, una investigación de la Economist Intelligence Unit parece indicar que las cosas han cambiado: el 57% de los ejecutivos citan una mayor presión por parte de la disrupción digital que presentan las empresas existentes, y no las startups.
Quizá en esta era de la disrupción digital, los miembros con visión de futuro de la vieja guardia se disrumpan a sí mismos primero, explorando la disrupción digital preventiva. ¿Por qué no? Según Accenture, 14,2 billones de dólares en nuevos ingresos estarán en juego en los próximos cinco años, gracias al auge de la economía digital.
Por qué los líderes existentes del sector deberían anticiparse a su propia disrupción digital
Las mismas innovaciones tecnológicas (como las soluciones en la nube, los teléfonos inteligentes y el Internet de las cosas) que han sentado las bases de las startups innovadoras son cada vez más adoptadas por la vieja guardia. Para lograrlo con éxito, estas empresas deben cambiar su mentalidad hacia la creación de una cultura de startup desde dentro. En este caso, abrazar la disrupción digital allana el camino hacia la rentabilidad y la estabilidad, dos factores fundamentales no solo para sobrevivir, sino también para prosperar en el futuro.
En todas las industrias se está produciendo este tipo de transformación empresarial. A veces la causa es una disrupción sectorial. Sin embargo, en la mayoría de los casos, estas compañías buscan liderar la innovación de forma proactiva. Aún más emocionantes son las que tienen estas oportunidades servidas en bandeja de plata.
No obstante, las empresas consolidadas deben decidir si aprovecharán las oportunidades que brinda la disrupción digital y cómo lo harán. En mi opinión, tienen tres opciones:
1. Permanecer complacientes con sus fuentes de ingresos
Para las empresas que optan por este camino, la disrupción digital ha afectado directa o indirectamente a su negocio principal. Desafortunadamente, se dieron cuenta de esta realidad demasiado tarde y ahora se apresuran a recuperar el primer puesto. Mi evaluación es que requieren la máxima disciplina en su organización para tener éxito, lo cual puede resultar improbable, ¡dado que ya han perdido el tren!
Tomemos, por ejemplo, el sector del alquiler de coches. En un viaje de negocios reciente, quise devolver un coche antes de tiempo, ya que estaría atrapado en reuniones de todo el día en un hotel. Afortunadamente (o eso creía), había una oficina de alquiler cerca. Tras una conversación telefónica de 30 minutos, supe que la empresa de alquiler quería cobrarme un 300% más por devolver el coche tres días antes en una sucursal de hotel situada a solo unas pocas millas del aeropuerto. Esto me recordó lo anticuados y centrados en los activos (en lugar de en el cliente) que son la mayoría de los modelos de negocio de alquiler de coches. ¡Imagínese las posibilidades si pudieran innovar!
Si se tiene en cuenta que la tasa de utilización de las flotas de vehículos promedia entre el 75% y el 80% en la mayoría de las empresas de alquiler consolidadas, existe una clara oportunidad de monetizar el 20% a 25% restante de capacidad excedente, ofreciendo vehículos a quienes aspiran a ser conductores de Uber y Lyft. Aunque Hertz (una corporación centenaria) lleva considerando esta opción durante el último año, nadie de la vieja guardia de este sector ha aprovechado esta oportunidad, todavía. Como resultado, ha surgido una nueva manada de empresas de alquiler de vehículos especializadas en alquilar a conductores de Uber, como HyreCar y Breeze.
2. Abrazar la disrupción y ponerse a innovar
Las empresas que abrazan la disrupción también han sufrido una disrupción significativa en su negocio principal. Sin embargo, hay una diferencia: también la aprovechan como oportunidad para entrar en mercados completamente nuevos. Se acabaron las contemplaciones, y la innovación está en plena efervescencia.
Consideremos el caso de Sears. Con casi 130 años de historia, la compañía podría considerarse el «Amazon» de su época: a finales del siglo XIX vendía relojes a comunidades alejadas de los núcleos urbanos y, con el tiempo, innovó hasta convertirse en líder de la venta minorista por catálogo. En la época posterior a la Segunda Guerra Mundial, la empresa podría considerarse pionera del Big Data. Tras analizar los datos del censo de Estados Unidos y los cambios demográficos hacia los suburbios, Sears decidió invertir en numerosas ubicaciones en centros comerciales para constituir un negocio minorista con tiendas físicas.
Avanzando hasta hoy, Sears ha sido claramente desplazada por Amazon en una parte de su negocio minorista principal. En consecuencia, la compañía se está reorientando hacia un negocio completamente nuevo: sacar partido al valor de su vasto patrimonio inmobiliario, adquirido a precios irrisorios en la década de 1950, para operar, esencialmente, como un fondo de inversión inmobiliaria (REIT) en aproximadamente el 30% de los centros comerciales «super-ZIP» (también conocidos como de alto patrimonio neto) de Estados Unidos. Algunas estimaciones afirman que Sears posee más de 200 millones de pies cuadrados de superficie, el doble que Simon Property Group Inc., el mayor operador de centros comerciales de Estados Unidos.
Sears escindió recientemente una parte de sus activos inmobiliarios, que representan casi el 18% de su superficie, por 2.600 millones de dólares, en una nueva empresa que cotiza en bolsa, Seritage Growth Properties. Al reconfigurar sus espacios para alojar a una variedad de minoristas como Primark, Whole Foods, Nordstrom’s Rack y Dick’s Sporting Goods, la compañía obtendrá ingresos anuales por alquiler superiores a los que podría generar una tienda Sears más grande en unos pocos años.
Sin embargo, no son solo los minoristas quienes alquilan o compran esos locales «de gran formato». Algunas ubicaciones se están transformando en grandes centros de datos que facilitan la compra y venta de prácticamente cualquier cosa en línea. CyrusOne es uno de esos innovadores que se especializa en esta actividad con sitios de centros de datos en suburbios, antiguos parques de oficinas y centros comerciales. Es asombroso ver cómo los minoristas en línea desplazan a sus grandes competidores de tiendas físicas al utilizar los inmuebles de esas tiendas de gran formato para crear centros de datos y vender productos en línea. ¡Todo da realmente una vuelta completa!
3. Anticiparse a la disrupción antes de que controle el negocio
La disrupción preventiva es el objetivo último de la vieja guardia, pero muy pocas empresas forman parte de este club. Estas compañías no temen a los nuevos modelos que puedan sacrificar una parte de su negocio estable a cambio de nuevas fuentes de ingresos del mañana.
Un gran ejemplo de empresa que invierte dinero y talento para liderar el grupo de la innovación es The Home Depot. La compañía decidió dar un paso provocador hace tres años al adquirir la startup tecnológica BlackLocus. Al infundir una cultura de «laboratorio» creativa dentro de la empresa, The Home Depot se centra con precisión en optimizar sus precios mediante un modelo basado en datos. Desde la adquisición, BlackLocus ha ayudado a The Home Depot a cerrar la brecha de precios entre el negocio tradicional y una amplia gama de competidores en línea.
Más allá de este beneficio aparente, The Home Depot entiende que la interacción con el cliente es uno de sus valores fundamentales. Para dedicar el 60% del tiempo de sus empleados a la interacción con el cliente, la compañía aplicó diversas soluciones móviles para consultar el inventario y los precios, y para permitir pagos móviles en el piso de la tienda.
La última palabra
¿Qué separa a los rezagados de los líderes en la era digital? La capacidad de asumir riesgos calculados y una sólida cultura de innovación. Sin estos atributos, es probable que una corporación se enfrente pronto a un ajuste de cuentas disruptivo.
Para respaldar esta transformación, las empresas deben contar con una plataforma tecnológica de apoyo. En mi opinión, esta es la esencia del enfoque Run Simple .
Más importante aún, las empresas deben entender que la disrupción digital ya no es una opción, sino una parte integral de hacer negocios. Las compañías deben basarse en datos para superar en innovación a sus respectivos sectores. Hacerlo permite a los responsables de la toma de decisiones comprender mejor cuándo, dónde y cómo transformarse; qué implicaciones tendrá para la fuerza laboral; y cuál será el impacto en la estructura de capital y en la infraestructura. Además, ofrece la oportunidad de unir de forma fluida todos los puntos de contacto entre el cliente y la empresa, con procesos que se adaptan a la demanda.
Este artículo se publica en colaboración con SCN. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Peter Russo es redactor colaborador de SCN.
Imagen: Una ilustración muestra una proyección de código binario sobre un hombre que sostiene un ordenador portátil, en una oficina de Varsovia, el 24 de junio de 2013. REUTERS/Kacper Pempel.
