Volvamos a lo esencial. Ese es el imperativo de la innovación radical: examinar las reglas y los principios subyacentes que guían a su organización y ver qué ocurre cuando los cambia. Esto suele significar alterar y cuestionar reglas que su empresa o sector ha dado por sentadas durante años. Ninguna regla es una verdad eterna. Ante nuevos entornos, nuevas tecnologías y nuevos clientes, también deben surgir nuevas reglas. El desafío consiste en tener el valor de romper las antiguas.
Para un pequeño museo de arte del Medio Oeste, innovar significaba no solo cuestionar las reglas de la institución, sino también reimaginar la propia definición del arte.
Este museo, antaño vibrante y con un papel importante en la vida cultural y económica de su comunidad, perdía rápidamente relevancia y su edificio se encontraba en ruinas. Sus directivos necesitaban encontrar la manera tanto de recaudar fondos para reparar el edificio como de recuperar la reputación artística de la institución.
En el centro de esta crisis había una gran fuente de dinero que el museo no podía utilizar: un enorme fideicomiso creado por donantes a principios del siglo XIX, con la condición de que esos fondos se destinaran exclusivamente a adquirir obras de arte nuevas. Por tanto, los actuales directivos del museo no podían recurrir al fideicomiso para renovar el edificio ni desarrollar nuevas iniciativas educativas.
Cuando la junta ejecutiva del museo me incorporó para ayudar a idear nuevas formas de generar ingresos, vi que se trataba de una institución profundamente jerárquica. Cada persona tenía responsabilidades asignadas que rara vez se solapaban, y solo un grupo muy reducido tenía verdadera influencia cuando se trataba de impulsar cambios.
Formamos equipos de innovación interfuncionales que reunían a miembros del personal con voluntarios locales y líderes de la comunidad. Las sesiones de lanzamiento fueron enérgicas y motivadoras, y generaron muchas ideas excelentes.
Pero, cuando llegó el momento de llevar estas ideas a la práctica, el curador —un hombre mayor, con pajarita y formado en la Ivy League— las rechazó todas. «No podemos hacer eso», decía ante casi todos nuestros planes. El presidente de la junta, igual de conservador, apoyó al curador. En ese punto muerto, poco podíamos hacer.
Entonces ocurrió algo curioso al otro lado del país. Se supo que una prestigiosa sociedad histórica de la Costa Este, muy conocida, iba a cerrar. En vez de vender algunos de sus valiosos objetos, la asociación optó por cerrar su espacio de exposiciones y almacenar todos sus tesoros, porque sus directivos creían que la función central de una sociedad histórica era preservar el arte para su estudio, no exhibirlo ante el vulgo.
De vuelta en el Medio Oeste, el curador adoptó la postura de los directivos de la sociedad histórica. Pensaba que habían hecho bien en cerrar sus puertas. También creía que el arte debía ser estudiado por eruditos especializados, no apreciado por un público sin formación.
Esto dio pie a un animado debate entre los directivos del museo sobre la función fundamental del arte en el mundo. El subdirector —un hombre más joven, comprometido con hacer que el arte fuera accesible al mayor número posible de personas— se reunió con uno de los museos más famosos de la Costa Este. Se le ocurrió organizar una exposición itinerante de la colección de maestros neerlandeses de su propio museo. Resultaba que ese pequeño museo del Medio Oeste, en desventaja frente a los demás, albergaba una de las mejores colecciones del mundo de pintores neerlandeses del siglo XVII.
El curador no quería que esos cuadros salieran de gira. Alegaba que proteger las obras durante el transporte suponía demasiado riesgo y que asegurarlas costaría demasiado. El subdirector encontró la manera de sortear el obstáculo: el enorme fideicomiso del siglo XIX quizá no destinaba fondos a renovar el edificio, pero sí contemplaba las exposiciones. Así, el museo podía usar ese dinero para asegurar los cuadros.
La exposición itinerante fue un gran éxito financiero y cultural. Pronto, personas de todo el mundo acudieron a esta pequeña ciudad del Medio Oeste para contemplar obras maestras de talla mundial que no podían ver en ningún otro lugar. Gracias a esos nuevos ingresos, el museo recuperó su relevancia para la comunidad, reconstruyó sus instalaciones y puso en marcha nuevos programas educativos para niños desfavorecidos.
El subdirector —la mente detrás de esta innovación revolucionaria— pasó a dirigir la principal asociación de museos y se convirtió en una especie de héroe cultural para los pequeños museos de todas partes. La exposición itinerante es ahora una forma habitual de compartir obras con un público más amplio y de obtener capital estético y financiero para instituciones menos conocidas.
A veces, la solución a su iniciativa de innovación está justo delante de usted, si está dispuesto a romper las reglas existentes. En este caso, la solución en sí no era difícil. Solo hacía falta replantear los límites tradicionales de un museo.
La vieja guardia no es su enemiga. En este caso, el curador no era una mala persona: simplemente estaba apegado a un conjunto de reglas preexistentes que necesitaban actualizarse. No se trataba de enfrentarse a él, sino de ayudarlo a navegar el mundo cambiante que compartíamos.
Cada generación tiene su vanguardia: artistas y pensadores visionarios deseosos de una revolución. Pero quienes establecieron las reglas que ahora quieren desechar también fueron, en su día, la vanguardia. En vez de considerar enemigos a sus predecesores, piense en ellos como personas de quienes aprender y con quienes dialogar: antiguos maestros cuyas técnicas podemos reimaginar para nuestro propio futuro.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Jeff DeGraff es el decano de Innovación: profesor, autor, conferenciante y asesor de cientos de las principales organizaciones del mundo.
Imagen: Una bombilla cuelga en el interior de un restaurante en Madrid. REUTERS/Andrea Comas.
