Este artículo se publica en colaboración con Harvard Business Review.
Una tarde temprano, hace unas semanas, di un paseo por las calles de Viena. Estaba allí para un encuentro de directivos de Recursos Humanos, la tercera conferencia a la que asisto este otoño en la que un tema central era la «revolución tecnológica» y sus implicaciones para el empleo, la educación y los estilos de vida.
Una hora antes, mientras participaba en un panel, había respondido a los tuits de algunos miembros del público, lo que provocó una pequeña polémica entre los asistentes. ¿Leer desde esa tableta en el escenario potenciaba o disminuía mi humanidad? ¿Me hacía estar más conectado o más desconectado? Seguía dándole vueltas cuando una hilera de bancos en una calle lateral me distrajo.
Tomé esa calle, atraído por una sensación de déjà vu que no lograba descifrar, hasta que la calle me llevó a la entrada de la residencia de estudiantes de un conservatorio. Entonces, de repente, surgió intacto el recuerdo de otra tarde de otoño en esa misma calle.
Había estado allí casi 25 años antes, durante un rito de paso para muchos adolescentes europeos de mi generación: el interrailing. Usábamos la marca del billete mensual de tren abierto para menores de 26 años como verbo, porque Interrail era, como lo es Google hoy, algo que no se usaba. Era algo que se hacía.
Esos viajes en tren baratos eran una tecnología social. Llevaban a los jóvenes en un viaje hacia la vida adulta como europeos, un viaje hacia los demás y alejado de las educaciones provincianas y de los viejos conflictos que aún proyectaban su sombra sobre el continente.
Para muchos hombres y mujeres de mediana edad, como yo, el ideal europeo, nacido en un principio del trauma de la guerra y de la promesa de paz y prosperidad, se convirtió en una identidad europea durante largas noches en vagones de segunda clase abarrotados que rodaban hacia París, Múnich, Madrid, Estocolmo o Ámsterdam.
Al detenerme en aquella calle vienesa, tras un cuarto de siglo viviendo y trabajando por Europa, se me ocurrió que aquellos trenes eran una de las tecnologías más humanizadoras que he experimentado en mi vida.
Lo que los hizo tales no fue la eficiencia de la ingeniería ferroviaria ni el éxito de una estrategia de precios. Fue la libertad y las conexiones que nos proporcionaron. Interrailar ampliaba quién eras y dónde pertenecías. Convertía en personas como tú a quienes eran distintos de ti. En otras palabras, para comprender la importancia de aquellos trenes hay que observarlos desde dos perspectivas, la instrumental y la humanista: imaginar sus destinos geográficos y culturales, y reflexionar sobre lo que hicieron y lo que significaron para nosotros.
Esas dos perspectivas son necesarias para comprender la importancia de cualquier tecnología. Hoy en día, por desgracia, privilegiamos la instrumental. ¿Adónde nos llevarán las nuevas tecnologías? ¿Qué nos harán y qué harán por nosotros? Con menos frecuencia nos preguntamos en quién nos estamos convirtiendo al utilizarlas.
Consideremos los sentimientos populares sobre el auge de la tecnología de la información: una mezcla de esperanza y ansiedad. En otro tiempo reservábamos tales sentimientos para nuestros líderes más carismáticos, pero la tecnología y el liderazgo están cada vez más estrechamente asociados. Pensemos en los coches eléctricos, los dispositivos informáticos, el comercio electrónico, los motores de búsqueda y las plataformas de redes sociales, por citar solo algunas empresas de alta tecnología cuya expansión y cuyos líderes emblemáticos provocan hoy tanto entusiasmo como suspicacia.
La esperanza y la ansiedad ante líderes que despliegan las últimas tecnologías no son nuevas. La polémica sobre el tratamiento de los datos de los usuarios por parte de empresas y gobiernos, por ejemplo, es el episodio del siglo XXI de una preocupación atemporal: el riesgo que plantean los líderes dotados de más tecnología que humanidad.
Lo nuevo es que ese riesgo concierne ahora a la mayoría de nosotros, ya sea que dirijamos países o nuestras propias vidas.
Así, debatimos cómo garantizar que controlemos nuestras máquinas, y no al revés. Mientras tanto, consentimos un desequilibrio igual de arriesgado que el que existe entre personas y máquinas. Es decir, el desequilibrio entre humanismo e instrumentalidad en el diseño y el uso de la tecnología. Aunque en nuestro discurso pesan las preocupaciones por la libertad, las conexiones y la cultura, es la preocupación por el impacto, los rendimientos y la eficiencia la que suele motivar nuestras decisiones.
Sin embargo, una tecnología no puede calificarse de revolucionaria simplemente porque otorgue a los líderes más impacto y alcance. No hay nada revolucionario en que los líderes usen nuevas herramientas para ampliar su poder. Una tecnología solo puede considerarse revolucionaria si cambia la forma en que se experimenta, se comprende y se distribuye el poder. Y aun así, sigue abierta la cuestión de quién se beneficia de esa redistribución y qué hace después.
De manera similar, una tecnología no puede calificarse de humanizadora simplemente porque permita a las personas difundir sus historias. No hay nada humanizador en usar nuevas herramientas para proteger y afirmar nuestras historias. Una tecnología solo puede considerarse humanizadora si nos libera para revisar y ampliar esas historias, y si nos ayuda a comprender mejor las de los demás.
En definitiva, mientras la tecnología a menudo aumenta el poder de los líderes y, en ocasiones, otorga poder a nuevos líderes, es la humanidad la que mantiene el poder bajo control. Por eso, la relación más productiva entre instrumentalismo y humanismo es un conflicto entre iguales. Subordinar uno al otro nos perjudica. Podríamos controlar la tecnología y, aun así, acabar con el humanismo, con la excusa de que resulta demasiado costoso, ineficiente o anticuado.
Consideremos un mito corporativo legendario de creación: el paso de un desertor universitario por una clase de caligrafía. Ese episodio de la vida de Steve Jobs se vuelve a contar a menudo para sugerir que una formación en humanidades, un gusto refinado y un intelecto divagador son valiosos porque ayudan a construir una gran empresa. No porque hagan de uno una persona más interesante y decente. El mensaje sutil y devastador es que el humanismo es una estrategia al servicio de los objetivos instrumentales, y no el contrapeso de estos.
Es esta actitud la que nos deshumaniza, antes de que se inscriba en la tecnología a través de la intención de los diseñadores y los hábitos de los usuarios. ¿Cómo podemos esperar construir y usar tecnología para liberar y conectar a las personas, si tal actitud nos encadena y nos aísla?
Antes de volver a señalar con el dedo a los teléfonos inteligentes, por tanto, haríamos bien en revisar un feroz debate que dio forma a una de las tecnologías más extendidas del siglo pasado: la gestión. El defensor más influyente de su función instrumental, Frederick Taylor, sostenía que la función de los directivos era aumentar la eficiencia y maximizar los rendimientos de sus empresas. Peter Drucker pronto cuestionó esas teorías. Presentó una visión humanista de la función de los directivos en la empresa, que concebía a ambos como vehículos para la expresión y el crecimiento de las personas.
Muchos de los avances que las empresas han logrado en el último siglo pueden entenderse como resultado de la tensión entre esas dos visiones sobre cómo organizar el trabajo, mejorar la productividad y definir el éxito. Esa tensión dejará de generar mucho progreso si lo único que nos queda es el taylorismo con ropaje druckeriano. Una vez que lo único que nos importe sea la eficiencia y el humanismo se reduzca a una cuestión de estilo, la verdadera amenaza vendrá de las máquinas inteligentes en que nos hemos convertido, no de las que construiremos.
Al igual que aquellos viejos trenes, quizá no controlemos la velocidad del avance tecnológico, pero aún podemos tomar muchas decisiones sobre adónde vamos. No hay vuelta atrás, lo que hace aún más importante considerar qué significa avanzar, en lugar de limitarnos a aplaudir o lamentar lo deprisa que avanzamos.
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Gianpiero Petriglieri es profesor asociado de Comportamiento Organizacional en INSEAD y miembro del cuerpo docente del Foro Económico Mundial en el Global Leadership Fellows Programme.
Imagen: una mujer usa su teléfono inteligente mientras espera para cruzar la calle. REUTERS/Lucas Jackson.
