¿Cuántas veces ha asistido a reuniones ejecutivas en las que cada persona tenía una idea distinta de lo que significa «digital»? ¿Cuánto tiempo se dedica a tratar de entender cómo encajan los proyectos digitales? Ocurre con demasiada frecuencia, y las últimas palabras de moda no ayudan. El mayor problema de esta falla de comunicación es que, sin una comprensión común y clara de qué es lo «digital», resulta muy difícil encontrar soluciones prácticas. La gente sale de una reunión creyendo que entiende lo que hay que hacer, pero en realidad se ha malinterpretado entre sí. ¿El resultado? Estrategias erróneas, tácticas desacertadas… y más reuniones.
He aquí un sencillo punto de partida que cambió por completo tanto el tono como el enfoque de las conversaciones que he mantenido con equipos de alta dirección. Todo comienza con una visión clara de la esencia de lo que han hecho bien las empresas «nativas digitales» que tienen éxito. Y a menudo se reduce a crear un círculo virtuoso que crece en escala y valor con el tiempo. En este sentido, pues, lo «digital» es un ciclo.
Abrir más vías para que los clientes INTERACTÚEN con la marca, idealmente a través de canales que controlen, de modo que los costes variables de cada interacción sean mínimos y el cliente encuentre mejores formas de avanzar en el recorrido que desea
Esos recorridos (para comprar algo, aprender sobre algo o vivir una experiencia) son lo que una marca debe facilitar y cumplir. Para lograrlo se necesita AUTOMATIZACIÓN que digitalice el proceso de principio a fin y facilite interacciones en tiempo real y rastreables que puedan ampliarse a bajo coste
Esa automatización genera un residuo de información que alimenta la INTELIGENCIA PROACTIVA, capaz de optimizar estas interacciones, anticipar necesidades, responder más rápido y personalizar la experiencia
Esta inteligencia se convierte en un activo acumulativo sobre cuya base se puede INNOVAR mediante ciclos rápidos de retroalimentación. Esta innovación conduce a la creación de nuevas experiencias y negocios que aportan valor al usuario, lo llevan a interactuar aún más con la marca y permiten descubrir nuevos recorridos que puede emprender
Este proceso se sustenta en una cultura organizativa y unos modelos operativos que fomentan el enfoque interfuncional y de ciclos rápidos necesario para hacerlo realidad y encontrar el talento atraído por este tipo de impacto iterativo.
Añadir más puntos de interacción (redes sociales, dispositivos móviles y sensores) para atender al cliente —tanto en persona como en línea— da lugar a un ciclo digital más complejo. Por tanto, hay que priorizar sin concesiones los recorridos que se desea facilitar e invertir en la infraestructura para el análisis de datos y la ejecución de procesos.
Cuando las empresas tradicionales intentan dar el giro para volverse más digitales, suelen abordar muchos de los cuatro elementos del ciclo, pero lo hacen como una lista de componentes independientes. Tienen todo tipo de proyectos en marcha para automatizar algunos procesos, construir un nuevo almacén de datos analíticos, crear un laboratorio de innovación o lanzar aplicaciones móviles. PERO, con demasiada frecuencia, no son más que una lista de iniciativas inconexas, por lo que resulta imposible obtener la escalabilidad y el efecto de red derivados del crecimiento de las interacciones y los activos de datos. Lo «digital» debería ser una estrategia deliberada para construir el ciclo. Esto requiere más pensamiento orientado al diseño, que busque facilitar el recorrido completo del cliente. La creación de valor para la empresa se basa en crear valor para el cliente como un ciclo de crecimiento.
Consideramos que el director de transformación digital probablemente sea un cargo temporal, pero necesario para catalizar y coordinar este ciclo de crecimiento, imponiendo decisiones difíciles sobre qué iniciativas emprender. Por supuesto, el CDO necesita autoridad para realizar los cambios necesarios y convertir las iniciativas en la forma habitual de operar. Es un trabajo enorme y, con demasiada frecuencia, según las conversaciones que he mantenido, acaba reduciéndose a gestionar una cartera de proyectos centrada en elementos de lo «digital», en lugar de ser un verdadero agente de cambio que construya un motor de crecimiento «digital».
Entonces, ¿cómo describiría su ciclo de valor digital? ¿Lo viven realmente sus clientes? ¿Sus inversiones y operaciones están haciéndolo realidad?
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: David Edelman es colaborador de LinkedIn.
Imagen: Un hombre escribe en un teclado de computadora en Varsovia, en esta imagen de archivo ilustrativa del 28 de febrero de 2013. REUTERS.
