La tecnología ha prosperado como sector creando sustitutos continuos de los procesos humanos y, últimamente, incluso de sí misma.
Sin embargo, creo que la mayor tendencia tecnológica actual es la polinización cruzada, o la transformación de los sectores tradicionales mediante la convergencia y la aplicación de la tecnología para encontrar soluciones reales a los problemas de los clientes. Se trata de usar la tecnología para resolver problemas de larga data de una manera fundamentalmente distinta.
Históricamente, el aumento de la potencia de cálculo, el almacenamiento, el ancho de banda y la propia Internet nos han ayudado a automatizar y conectar cada vez más rápido, desplazando muchos procesos manuales y humanos. Un ejemplo es la evolución de las comunicaciones, donde los teléfonos y el correo electrónico redujeron las reuniones presenciales y las cartas, antes de ser a su vez desplazados por los dispositivos móviles, las videoconferencias y la mensajería móvil. Otro ejemplo del comercio minorista fue el desplazamiento de las tiendas físicas por sitios de comercio electrónico como Amazon y eBay.
Cuando lo digital se vuelve físico
Sin embargo, como señalé en Online vs In Store, no se trata necesariamente de una propuesta en la que un disruptor digital se lo lleve todo. El éxito puede estar en un enfoque híbrido. Así como Wal-Mart y Macy’s se apresuran a ganar relevancia en línea, Amazon y Google trabajan para conectar tiendas físicas de comestibles y farmacias con los usuarios mediante una logística innovadora, pero muy real.
Si en años recientes hemos visto las «guerras de las galaxias» de la disrupción digital —con empresas como Twitter, Uber, AirBnB y Gilt que han sacudido a los actores establecidos—, el futuro verá cómo los «imperios tradicionales contraatacan», a medida que las multinacionales aprendan mejor a usar la tecnología para reinventarse y potencialmente recuperar la ventaja competitiva.
Empresas como Disney, Nike y Tesco, que cuentan con vastos recursos, enorme escala, marcas poderosas y disciplina operativa, están adelantándose a las nuevas empresas tecnológicas al adoptar e integrar tecnología en sus experiencias y flujos de trabajo. Pueden demostrar que construir un modelo de negocio sostenible a largo plazo requiere más que valoraciones de moda y talento de ingeniería muy bien pagado. Y gigantes de Internet de «primera generación» como Google y Amazon intentan demostrar que pueden transformarse a sí mismos tanto como transformaron a sus competidores hace una década. Los ganadores del futuro serán «orquestadores maestros» capaces de alcanzar una escala enorme al aprovechar la tecnología para avanzar e innovar rápidamente con sus sistemas y estrategias.
Cuatro temas de la polinización cruzada
He observado que la polinización cruzada de la tecnología en otros sectores suele tener cuatro componentes:
Aplicar tecnología concebida originalmente para una aplicación a un nuevo sector de gran tamaño o a una oportunidad de mercado.
Desarrollar nuevos modelos de negocio facilitados por la innovación tecnológica.
Establecer alianzas improbables entre actores tecnológicos y tradicionales para llegar a los usuarios.
Crear nuevas ventajas competitivas y liderazgo en un sector.
La polinización cruzada suele estar impulsada inicialmente por líderes individuales capaces de hacer lo siguiente:
Ver el panorama general y, al mismo tiempo, comprender los detalles de la viabilidad.
Reconocer patrones en sectores y casos de uso aparentemente dispares.
Mostrar el valor y la paciencia necesarios para empezar desde cero, experimentar, iterar y, finalmente, reinventarse.
Mostrar la convicción necesaria para inspirar y convencer a las partes interesadas reticentes.
Formar un equipo de expertos de los mercados «antiguos» y «nuevos» y confiar en él para transformar los productos y la cultura.
¿Las pruebas?
La propia existencia de segmentos como HealthTech, Retail Tech, FashTech, FinTech, AgTech y FoodTech dice mucho sobre la polinización cruzada. De hecho, al preguntarles qué sector se vería más afectado por la tecnología en los próximos tres años, los «líderes tecnológicos globales» encuestados por KPMG señalaron rápidamente la automoción, las industrias de consumo y la atención sanitaria, inmediatamente después de la propia tecnología.
Los flujos de inversión de capital privado también muestran que estas áreas crecen más rápido que la tecnología tradicional. Aunque aún no se dispone de todos los datos, cabe esperar que 2014 siga la misma tendencia que 2013, con una tasa de crecimiento más alta de la financiación para empresas tecnológicas clasificadas en otros sectores…
… así como mayores flujos de inversión hacia sectores de software vertical, considerados tradicionalmente poco atractivos para la inversión de capital riesgo:
Por último, al observar a los principales empresarios de hoy y las empresas que dirigen, vemos que muchas historias de éxito surgen de reconocer que la tecnología es la mejor fuente de crecimiento y ventaja competitiva para todos los sectores en la era moderna. Por ejemplo, Fortune’s 2014 Businesspeople of the Year está repleta de personas que alcanzaron esa posición, en parte, al llevar la tecnología a otro sector mediante la polinización cruzada.
Larry Page (puesto n.º 1) podría haberse detenido tras convertir Google en la empresa más rentable de Internet. Pero está impulsando a la empresa para que explore e innove extendiendo Internet a los dispositivos ponibles, los hogares y los automóviles. Lo más extraordinario son los esfuerzos de Google por revolucionar la medicina mediante el lanzamiento de lentes de contacto que monitorizan la glucosa y la creación de nanopartículas ingeribles que monitorizarían enfermedades en las personas , lo que demuestra no solo ambición, sino también la forma radicalmente distinta de pensar sobre los problemas tradicionales que puede surgir de la polinización cruzada. Y aunque no todo funciona a la primera, Google innova y, al mismo tiempo, ha generado rendimientos superiores al 100 % para los accionistas durante los últimos 5 años.
Bob Iger (puesto n.º 6) ha revitalizado Disney como director ejecutivo de muchas maneras, pero su inversión de 1.000 millones de dólares en tecnología para mejorar los parques temáticos de Disney y mantener el Lugar Más Mágico de la Tierra es «un cambio radical». La combinación de aplicaciones móviles, dispositivos ponibles en los parques y una recopilación y un procesamiento masivos de datos no solo facilita las reservas y los pagos dentro de los parques para los consumidores, sino que también permite a Disney determinar cuándo añadir más personal a las atracciones, qué deben servir los restaurantes, qué recuerdos conviene tener en existencias, etc., todo ello para ofrecer «una experiencia más inmersiva, fluida y personalizada». Iger también es un gran partidario de acelerar la distribución digital y mejorar películas de animación como Frozen y Toy Story. A su vez, los accionistas son grandes admiradores del rendimiento del 300 % que Iger ha generado desde que se convirtió en director ejecutivo.
Jack Ma (puesto n.º 10) ha dedicado toda su carrera a transformar el comercio en China mediante la tecnología, y la salida a bolsa de Alibaba en septiembre, la mayor de la historia, demostró que ha tenido éxito a escala mundial. Con un valor aproximado de 240.000 millones de dólares, la capitalización bursátil de Alibaba es casi tan grande como la de Wal-Mart. Aunque Ma ha utilizado principalmente tecnología occidental, esto representa la esencia de la polinización cruzada, esta vez en un nuevo contexto de mercado (China). Por ejemplo, cuando los usuarios chinos no adoptaron el comercio electrónico debido a sus preocupaciones por el fraude con tarjetas de crédito, Ma creó un nuevo sistema seguro de pagos, Alipay, y una política de devoluciones distinta, adaptada a las prácticas locales, mientras que eBay abandonó China tras ser derrotada.
Elon Musk (puesto n.º 18, puesto n.º 1 en 2013) no se conformó con transformar únicamente el sector de los pagos con PayPal. En cambio, sigue intentando transformar tres sectores completamente distintos: la exploración espacial, la energía limpia y la automoción. Ha abordado este último, considerado por muchos un sector en declive en EE. UU., con una visión integral de la tecnología, el modelo de negocio y el ecosistema (véase su plan maestro secreto de Tesla de 2006). Su innovación tecnológica inicial consistió en aplicar celdas de iones de litio de teléfonos móviles a los coches eléctricos, cuyas baterías eran un impedimento clave para la autonomía y el diseño. Como al principio esto resultaba caro, Musk creó una estrategia de producto y comercialización en torno a los coches deportivos, dirigida a usuarios de gama alta, y cambió la percepción de los consumidores sobre los coches eléctricos: de aburridos a deseables. ¿El resultado? Tesla es el primer fabricante de automóviles nuevo que ha tenido éxito en EE. UU. en 50 años, y sus acciones han subido más del 450 % desde su salida a bolsa en 2011.
La realidad es que estamos entrando en una era verdaderamente mágica, en la que los cambios «tecnológicos» no se basan solo en iteraciones y avances técnicos, sino en la verdadera unión de la excelencia en ingeniería con la innovación en modelos de negocio y las aplicaciones en la vida real. Esto irá más allá de hacer las cosas más rápido. Las personas podrán pensar de forma diferente y más creativa. Resolverán problemas mayores que abarcan cambios empresariales, políticos y sociales. Con la amplia accesibilidad a la innovación tecnológica y al talento, la búsqueda de relevancia, por no hablar del crecimiento, ahora está limitada únicamente por la creatividad y la apertura al cambio de cada persona o empresa. Todos deberíamos aprovechar esta oportunidad para transformar, evolucionar y redefinir nuestra forma de vivir.
Autora: Sandhya Venkatachalam, socia fundadora, Centerview Capital Technology
Imagen: Un empleado de un museo fotografía una obra titulada «3D Display Cube», de James Clar, durante una presentación a los medios en el National Museum of Emerging Science and Innovation (Miraikan), en Tokio, el 23 de abril de 2008. REUTERS/Toru Hanai
