En un mundo transparente dominado por las redes sociales, las empresas sienten la necesidad de responder de verdad a las necesidades de sus clientes y empleados. El mundo empresarial es un espacio cada vez más inmediato, íntimo e interactivo. Cada vez se alza más la voz que pide a las empresas entablar un diálogo auténtico. Y, sin embargo, este deseo de cambio se ve frenado por el miedo a parecer débiles y vulnerables, lo que significa que la mayoría de las empresas siguen padeciendo un déficit de empatía. Como confesó el año pasado el director ejecutivo de un banco británico en el Foro Económico Mundial: «Todos sabemos que es importante tener empatía, pero ¿cómo puedo movilizar a 48.000 personas en mis operaciones en el Reino Unido, la mayoría de las cuales piensa que la empatía es cosa de débiles?»
Las empresas con visión de futuro son cada vez más conscientes de que ofrecer empatía a sus clientes, empleados y al público es una herramienta poderosa para mejorar los beneficios, pero los intentos de poner en marcha programas de empatía suelen verse obstaculizados por la idea errónea, muy extendida, de que es algo «blando», «sentimental» y abiertamente femenino. Así, la empatía pierde prioridad y queda relegada a la categoría de otra iniciativa más de Recursos Humanos que queda bien en el boletín de la empresa. Se considera un añadido superficial y adornado, en lugar de una herramienta fundamental.
Otro problema al que se enfrentan los directores ejecutivos es que muchos consideran la empatía una cualidad intangible y, por tanto, difícil de cuantificar. Si no se puede medir la empatía, resulta muy difícil evaluar cuánta empatía demuestra una empresa y dónde se encuentran sus mayores déficits de empatía.
Esto es una idea errónea. La empatía se puede medir y es posible evaluar el cociente de empatía de una empresa, lo que permite a los directores ejecutivos identificar las fortalezas y debilidades de sus empresas y ver cómo se sitúan frente a sus competidores. La empatía debe integrarse en toda la organización: no tiene nada de blando. Es una habilidad concreta que debería exigirse desde la sala de juntas hasta la planta de ventas. Las empresas deben demostrar empatía a través de tres canales: internamente, con sus propios empleados; externamente, con sus clientes; y, por último, con el público a través de las redes sociales.
Definimos la empatía mediante tres componentes: clientes, empleados y redes sociales. La combinación de estos, con la misma ponderación, a través de los tres canales —interno (empleados), externo (clientes) y social— nos da el «cociente de empatía» de una empresa. Después aplicamos nuestro planteamiento a las 100 empresas más conocidas del Reino Unido, donde tenemos nuestra sede.
Entonces, ¿cuáles son las marcas más conocidas con mayor y menor empatía? ¿Y qué nos dice esto sobre cómo está abordando el mundo empresarial su déficit de empatía?
Aunque confirmaron muchas de nuestras expectativas, los resultados revelaron varias sorpresas interesantes. Los primeros puestos no fueron todos para marcas tecnológicas de moda, y los últimos no estuvieron dominados por bancos multinacionales. El sector con peores resultados fue el de las telecomunicaciones, donde Vodafone y BT obtuvieron puntuaciones especialmente bajas. La satisfacción de los empleados y los clientes son las víctimas de la carrera por los beneficios a corto plazo, endémica en ese sector. Sus estrategias en las redes sociales cuentan parte de la historia: dependen demasiado de respuestas prefabricadas poco útiles, que se limitan a derivar a los clientes a formas de contacto más tradicionales, como los centros de llamadas.
La empresa con mejores resultados fue LinkedIn. Llamaba la atención que LinkedIn tuviera una presencia sólida en la plataforma rival Twitter. Cabría esperar que llevara a los clientes exclusivamente a sus propios canales de comunicación —política que siguen tanto Twitter como Facebook—. En cambio, la empresa se esfuerza por estar donde están sus clientes, incluso a riesgo de parecer que respalda un producto rival. Este enfoque demuestra que LinkedIn comprende los intereses y las preferencias de sus clientes.
Otras sorpresas fueron los resultados de Twitter, que se tambalea en una posición mediocre de la mitad de la tabla; su principal fallo de empatía es no poder interactuar con sus propios clientes en su propia plataforma. A pocos les habría sorprendido que la aerolínea Ryanair ocupara el puesto 99. La única sorpresa fue que la cadena tecnológica Carphone Warehouse obtuviera resultados aún peores.
Esperábamos que las pequeñas y medianas empresas ocuparan los primeros puestos, pues suponíamos que las grandes serían las menos empáticas. Sin embargo, las grandes empresas se distribuyeron de manera uniforme y estuvieron bien representadas en ambos extremos de la escala. No hay absolutamente ninguna prueba de que ser grande te vuelva automáticamente poco empático. La empatía no es en absoluto una cuestión de escala, sino más bien un reflejo de las prioridades de la dirección.
Muy pocas empresas destacan en todos los aspectos de la empatía. Incluso LinkedIn obtuvo un resultado inferior en nuestra puntuación de interacción con los clientes. El índice pone de relieve que las cien empresas tenían margen de mejora. Merece la pena subrayar dos conclusiones concretas: los clientes no perdonan un servicio deficiente ni una comunicación poco auténtica (¿se dan por aludidas las empresas de telecomunicaciones?). Y las empresas que consideran la empatía una cuestión unidimensional de relaciones con los empleados no llegarán a comprender los beneficios más amplios de ser más empáticas en los otros dos canales.
Metodología
El «Cociente de Empatía» de Lady Geek se inspira en el modelo de «empatizador» y «sistematizador» de Simon Baron-Cohen. Creamos nuestro modelo para medir los niveles de empatía en grandes empresas de consumo con una presencia significativa en el Reino Unido. El Cociente de Empatía combina tres fuentes de datos para generar la clasificación de cada empresa. Cada fuente resume un aspecto importante de la empatía: clientes, empleados y redes sociales. Todas las fuentes de datos reciben la misma ponderación al calcular la puntuación general y el cociente final.
Las perspectivas de empleados y clientes se obtienen de muestras estadísticamente representativas a escala nacional en el Reino Unido y de datos disponibles públicamente. Los datos de redes sociales se extraen de comunicaciones públicas de la empresa. Nuestro algoritmo clasifica las interacciones empáticas y no empáticas en Twitter.
Antes de combinar estas medidas, primero se estandarizan para tener en cuenta las diferencias inherentes en la forma de recopilar y registrar los datos. A continuación, se combinan las medidas estandarizadas y, por último, se establece la clasificación.
Entre nuestros socios de datos figuran Glassdoor y Survation. Todas las encuestas se realizaron en línea. La muestra superó los 1.000 clientes representativos a escala nacional; cada reseña de empleados se basó en al menos 25 reseñas de empleados. Los datos de redes sociales se extrajeron de 10.000 tuits durante un período de 2 semanas.
Este índice puede ser muy útil para identificar las fortalezas y debilidades de cada empresa y utilizarlas como base de comparación. Por ejemplo, la dirección de Mercedes debería preguntarse por qué ocupa un modesto puesto 35, mientras que los resultados de Audi la sitúan en tercer lugar, y plantearse ampliar su inversión en redes sociales, ámbito en el que Mercedes obtiene resultados inferiores.
La buena noticia es que el déficit de empatía se puede reducir. La empatía se puede aprender y las empresas pueden mejorar. Con prioridad y compromiso, las empresas pueden medir su situación y trazar un camino para ser más empáticas. Un liderazgo con visión de futuro puede crear una cultura más empática. Rene Schuster, exdirector ejecutivo de Telefonica Germany, lo expresa así: «La empatía no es un valor blando y protector, sino una herramienta comercial concreta que toda empresa necesita como parte de su ADN. Nuestro objetivo es que cada interacción de nuestros clientes con nosotros sea individual». Schuster puso en marcha un programa de formación en empatía en toda Alemania que llevó a un aumento de la satisfacción de los clientes del 6% en 6 semanas. Incluso las empresas del sector con peores resultados de nuestro índice pueden mejorar rápidamente si la dirección les presta atención de forma específica.
La empatía da sus frutos, y los da más cuando viene de arriba.
Este artículo se publica en colaboración con Harvard Business Review. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Belinda Parmar es la directora ejecutiva de la consultora Lady Geek y autora de The Empathy Era y Little Miss Geek.
Imagen: Peatones cruzan una calle en el distrito financiero de Tokio el 30 de septiembre de 2014. REUTERS.
