Liderar un cambio que apoya —o, mejor aún, que ha creado— es fácil. Cuando la idea o la iniciativa es suya, su energía es positiva y está 100 % centrado en implementar el cambio con éxito. Pero ¿qué ocurre cuando le ponen a cargo de implementar un cambio con el que no está de acuerdo? Considere, por ejemplo, los siguientes escenarios:
Tiene que reducir el tamaño de su departamento y despedir a algunos empleados excelentes
Su jefe está cambiando la estructura organizativa, y sus responsabilidades también están cambiando
No está de acuerdo con la solución propuesta por un compañero
Su jefe le dice que debe ser un miembro sólido del equipo y apoyar a alguien que, a su juicio, es incompetente y no debería formar parte del equipo.
Le piden que trabaje con un coach ejecutivo, pero cree que la recomendación de su jefe responde directamente a su negativa a maquillar la verdad al comunicarse con los demás
Le piden que cambie de oficina o de cubículo
Se opone moral o éticamente a un cambio
Su empresa participa en una fusión o adquisición
Todo líder, en algún momento de su carrera, tendrá que afrontar el reto de apoyar e implementar cambios con los que no está de acuerdo. Puede estar en desacuerdo con el cambio, pero no tiene otra opción. Como líder sólido, sé que está comprometido a implementar el cambio de la manera más sencilla y eficaz posible. Aquí tiene 8 consejos para orientarse:
Aclare el «porqué». Cuando se trata de cambios con los que no está de acuerdo, es importante entender el «porqué» del cambio propuesto. Entender el «porqué» del cambio, o los objetivos específicos del cambio propuesto, le ayudará a seguir adelante de manera más eficaz con algunos de los cambios a los que inicialmente se oponía.
Céntrese en lo que es mejor para la organización, no en lo que es mejor para usted o su equipo. En un mundo perfecto, usted, su equipo y la organización estarían perfectamente alineados. Sin embargo, cuando los recursos compiten entre sí, rara vez es así. Si la alta dirección puede contar con usted para implementar las decisiones que más convienen a la organización, las personas con mayor influencia en ella le respetarán por su sólido liderazgo y lealtad.
Reconozca la diferencia entre estar de acuerdo y apoyar. Que un líder exprese sus inquietudes y su desacuerdo con respecto a la implementación de un cambio próximo es una comunicación honesta. La comunicación sincera y abierta está bien. De hecho, es excelente. Lo que no está bien es que el líder obstaculice el cambio, ya sea personalmente o a través de sus subordinados directos. Reconozca que hay una diferencia importante entre su desacuerdo con el cambio y su apoyo al cambio. La comunicación honesta es buena. La oposición abierta o pasiva es muy perjudicial y hará que despidan a un líder.
Céntrese en una visión positiva. Cuando no apoya un cambio en particular, es porque tiene una visión negativa del resultado. Con una visión negativa, cree que mañana será peor que hoy debido a este cambio. Si repasa su trayectoria en la implementación de cambios en su vida, me atrevo a apostar que ha tenido éxito el 99,9999 % de las veces. Sí, casi todos los cambios que ha incorporado a su vida han sido exitosos, independientemente de cómo se sintiera cuando ocurrieron. No hay razón para que este cambio en particular no también tenga éxito. Deje de malgastar energía valiosa en la negatividad y céntrese en cambio en su visión y sus objetivos positivos.
Sea flexible. Si tiene pareja o hijos, sabe que es muy probable que alguno de ellos haga algo, o quiera hacer algo, que no le guste. Incluso puede ocurrir con frecuencia. Justo el otro día, mi esposa, Kathleen, propuso que hiciéramos una caminata de 14 millas para ver una cascada en particular. Por muy en buena forma física que esté, no me gusta ni quiero apoyar este cambio. Ya tengo una vista despejada de la cascada desde el pie de la montaña. Para ser un líder exitoso, tiene que ser flexible… incluso ante cambios que no le gustan. ¿Se pregunta: «¿Qué tal estuvo esa caminata de 14 millas, Peter?»? Me alegra informar que ¡estuvo genial!
Deje de quejarse. Algunos líderes desperdician una cantidad increíble de tiempo y energía quejándose del cambio que les piden realizar. Habría sido mucho menos estresante que simplemente hubieran implementado el cambio. Voy a decirlo sin rodeos: al 80 por ciento de la población no le importa lo desdichado que se sienta usted ante el cambio inminente. El otro 20 por ciento está, de hecho, contento de que usted se sienta peor que ellos.
Actúe: Algunas personas creen que desahogar sus frustraciones es ser sinceras, y otras creen que desahogarse es una gran terapia. Ser sincero es bueno. Pero, una vez que su equipo o su jefe toma la decisión de implementar el cambio, cada palabra que diga a sus subordinados directos y cada acción que emprenda deben estar en consonancia con el cambio propuesto.
¡Haga que el cambio ocurra!
Cuando sus palabras y acciones no están en consonancia con el cambio, no se le percibirá como alguien leal a su equipo o a su organización. Cuando no se le percibe como una persona leal, su carrera suele quedar paralizada. En algunas organizaciones, le despedirán por no implementar los cambios con suficiente rapidez.
Acostúmbrese a sentirse incómodo: Es un hecho de la vida: el cambio no es cómodo. Los cambios que no le gustan son aún más incómodos. Pero los líderes sólidos que aceptan la incomodidad y se ganan la reputación de implementar cambios con éxito (incluso los que no les gustan) tendrán las mejores oportunidades profesionales en adelante.
Incluso un cambio que apoya plenamente puede ser difícil de implementar, por no hablar de uno con el que está completamente en desacuerdo. Sin embargo, los líderes sólidos afrontan el reto con serenidad y se mantienen centrados en alcanzar la visión y los objetivos que tienen para su equipo y su organización. Cuando es capaz de implementar cambios con éxito y eficiencia, independientemente de lo que sienta al respecto, demuestra su valía como líder y se gana la reputación de ser un líder en quien su organización puede confiar.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Peter B. Stark, CSP, es presidente de Peter Barron Stark Companies.
Imagen: Un empresario camina por el Foro Internacional de Tokio. REUTERS/Thomas Peter.
