En una sola vida, lo digital ha cambiado el rostro de los mercados y las economías.
Desde las redes sociales hasta los macrodatos, la revolución digital ha tenido, hasta ahora, tres efectos generales en las empresas. Primero, ha creado megacompañías como Baidu, Facebook, Google y Tencent. El valor de mercado de las 20 mayores empresas de internet del mundo, la mayoría de las cuales tiene no más de 15 años, ya equivale a una cuarta parte del valor de las 20 mayores empresas del mundo por ingresos, algunas de las cuales llevan un siglo o más en actividad. Segundo, lo digital ha alterado muchos sectores, desde la música hasta la automoción. Por último, ha dado un poder enorme a los consumidores. En países desarrollados de Asia, por ejemplo, más de un tercio de los clientes de servicios financieros afirmó que la investigación en línea había influido en sus decisiones sobre una variedad de productos bancarios.
A pesar de todos los cambios que ya se han producido, la próxima ola de disrupción ya se avecina. El uso de macrodatos ha facilitado el perfeccionamiento de algoritmos de aprendizaje automático que ayudan a gestionar el consumo de energía, ofrecer recomendaciones cada vez más pertinentes a los consumidores y automatizar una enorme variedad de procesos. Y los efectos de la Internet de las cosas y de la inteligencia artificial digital apenas comienzan.
Asia está a la vanguardia de muchos de estos avances digitales, como muestra el Informe Global sobre Tecnología de la Información 2015 del Foro Económico Mundial. Las empresas chinas Tencent y Baidu, por ejemplo, figuran entre las principales compañías de internet del mundo. Entre otros innovadores, GrabTaxi ofrece reservas automatizadas de taxis en función de la ubicación mediante teléfonos inteligentes en el Sudeste Asiático; Codapay es un servicio de pagos digitales que puede utilizarse en todo el Sudeste Asiático; y Samsung Smart Driving, de Corea del Sur, proporciona un conjunto de herramientas de diagnóstico y mantenimiento automotriz.
Sin embargo, muchas empresas de Asia y de otros lugares tienen dificultades para adaptarse a los cambios. Cuando invierten en tecnología digital, tienden a tratarla como un mero experimento o como un simple complemento de sus modelos de negocio tradicionales, sin abordar cómo la digitalización está transformando fundamentalmente sus empresas. Se acaba el tiempo para experimentar con lo digital o considerarlo algo periférico; las empresas deberían dar el gran salto y convertir lo digital en la capacidad central para crear valor para sus accionistas hoy y en el futuro.
Para ayudar a las empresas a entender cómo llevar a cabo ese cambio, McKinsey ha desarrollado el Digital Quotient (DQ), una capacidad de evaluación comparativa que analiza las fortalezas y debilidades digitales de una organización. A partir de una investigación exhaustiva, el DQ ha identificado las 18 prácticas de gestión en cuatro ámbitos —cultura, estrategia, capacidades y organización— que tienen el mayor impacto en el desempeño financiero futuro de una empresa en proceso de transformación digital.
Según un análisis de una amplia muestra de empresas que cotizan en bolsa, el rendimiento total anual promedio para los accionistas a tres años de las empresas con las puntuaciones más altas de DQ es aproximadamente tres veces el de las empresas con puntuaciones bajas. Las tasas de crecimiento anual compuesto promedio de los ingresos a cinco años son casi cinco veces mayores.
Las empresas con mejor desempeño suelen obtener puntuaciones altas en los cuatro aspectos del DQ, aunque rara vez sobresalen en todas las prácticas de gestión que mide. Dada esta realidad, identificamos tres arquetipos entre las empresas con mejores puntuaciones: las superestrellas, que destacaron en todos los ámbitos; las de alma digital, cuya cultura sobresaliente compensó sus capacidades débiles; y las de destreza digital, cuyas capacidades sobresalientes compensaron carencias culturales, como una orientación externa insuficiente.
Entre las características cruciales que comparten las mejores empresas están integrar lo digital en la estrategia corporativa y tener una cultura que acepte y fomente la asunción de riesgos. Muchas empresas con puntuaciones altas de DQ, por ejemplo, expresan una gran tolerancia a las iniciativas audaces. Además, muchas de ellas utilizan activamente prototipos y lanzamientos limitados para probar ideas con clientes reales.
Otras cualidades asociadas con las empresas de puntuación alta están relacionadas con las capacidades. Los directivos de estas empresas cuentan con los recursos y las capacidades necesarios para producir, compartir y actualizar contenido digital a gran escala. Sus empresas también invierten eficazmente en infraestructura digital. Además, muchas de las empresas líderes tienen métricas claras centradas en el desempeño digital y asignan fondos para ampliar las iniciativas prometedoras.
A pesar de los atributos positivos de los líderes digitales, existen algunos desafíos comunes. Muchas empresas siguen teniendo dificultades, por ejemplo, con la conectividad necesaria para ofrecer una experiencia del cliente coherente y de alta calidad en todos los canales. Incluso en las organizaciones con un DQ alto, es difícil encontrar talento digital fuera de la empresa, los cargos y las responsabilidades dentro de ella suelen ser poco claros y medir el rendimiento de la inversión digital resulta complicado.
A las empresas que tienen dificultades para convertirse en ganadoras digitales, la amplitud del desafío puede parecerles abrumadora. Sin embargo, nuestro análisis también identificó tres pasos para generar impulso y obtener beneficios tempranos: alcanzar un consenso interno sobre la situación digital y los objetivos de la empresa, identificar unas pocas iniciativas con el mayor potencial de valor y centrarse en ampliar rápidamente las más prometedoras. Sin ese tipo de enfoque y compromiso, observamos que las empresas pueden acabar con una serie de programas piloto que no logran el impacto esperado.
La investigación de McKinsey ha mostrado características distintivas entre las empresas que prosperan en la nueva era digital. Al fortalecer su Digital Quotient, las empresas pueden empezar a aprovechar el potencial de crecimiento de lo digital.
Autores: Jacques Bughin es director en la oficina de McKinsey en Bruselas, y Michael Gryseels es el responsable de la Práctica de Telecomunicaciones, Medios y Tecnología de McKinsey para el Sudeste Asiático y director en la oficina de Singapur.
Imagen: Empleados trabajan frente a sus computadoras en la sede de la empresa Vente-Privee.com en Saint-Denis, cerca de París, el 24 de octubre de 2013. REUTERS/Charles Platiau
