La industria minorista está repleta de innovación digital y cambios organizativos. Los consumidores, atraídos por la facilidad y comodidad de tener siempre a un clic reseñas de usuarios, precios comparativos y pasillos interminables, han llegado a depender de las compras en línea y desde dispositivos móviles. No sorprende que los retailers tradicionales estén incorporando canales digitales en sus tiendas para responder a esas preferencias de los consumidores. Al mismo tiempo, los retailers históricamente exclusivamente digitales están abriendo cada vez más tiendas físicas en ubicaciones destacadas, con el objetivo de aprovechar las experiencias tangibles que no se pueden ofrecer a través de un dispositivo. Tanto las tiendas tradicionales como los retailers exclusivamente digitales trabajan para alcanzar el mismo objetivo: crear una experiencia de compra altamente personalizada, coherente e integrada en todos los puntos de contacto entre retailers y clientes.
Dado que tantos retailers tradicionales han comenzado a experimentar con tecnologías digitales en sus tiendas, The Boston Consulting Group examinó cómo se desempeñan, en relación con sus pares, las empresas con estrategias digitales avanzadas. El análisis de BCG indica que los retailers con tiendas físicas que implementan tecnologías digitales en sus establecimientos, tanto para mejorar la experiencia del cliente como el desempeño de los empleados, tienden a superar a los retailers que aún no han implementado una estrategia digital. En nuestra encuesta a 25 retailers de moda con sede en Europa y Norteamérica, las empresas líderes en la implementación digital en tiendas registraron un crecimiento del EBIT superior al de las rezagadas digitales. (Véase el gráfico 1). Definimos como líderes a quienes han integrado plenamente las tecnologías digitales en sus actividades diarias, han seguido una estrategia multicanal, han desarrollado capacidades de análisis de datos e integrado lo digital en la experiencia en tienda.
A medida que se acelera el ritmo de la innovación y las tecnologías digitales influyen en las decisiones de compra de un porcentaje cada vez mayor de clientes, los retailers deben actuar. Nuestra investigación muestra que incluso una inversión modesta puede dar frutos, especialmente porque las soluciones digitales —a menudo impulsadas por desarrolladores externos— son cada vez más accesibles y asequibles. Las innovaciones verdaderamente vanguardistas quizá sean más adecuadas para empresas con los recursos, los clientes y la cultura necesarios para respaldar la inversión requerida, pero hoy existen soluciones asequibles para retailers de todos los tamaños que buscan poner en marcha una estrategia digital en tienda.
El auge de las estrategias digitales en tienda
Hace apenas unos años, las principales tecnologías en las tiendas eran los sistemas de punto de venta y los lectores de códigos de barras; ahora, aparecen nuevas soluciones digitales por todas partes. Las tecnologías en tienda pueden aumentar la eficacia de los empleados al proporcionar datos en el momento en que se necesitan para realizar una tarea, ya sea atender a un cliente en el área de ventas o gestionar el inventario en la trastienda. Los empleados de empresas como The Container Store y Tesco llevan consigo o usan soluciones en tienda para facilitar la gestión del flujo de trabajo, la comercialización y la gestión táctica cotidiana del área de ventas.
Para los clientes, las tecnologías digitales pueden integrar los canales de venta en línea y físicos e impulsar una experiencia de compra fluida. Las pantallas táctiles en tienda que ofrecen a los clientes «pasillos infinitos» (es decir, toda la gama de productos disponibles); los «espejos mágicos» que brindan información sobre productos, recomendaciones y pruebas virtuales; y el «clienteling» (un enfoque en el que empleados de tienda bien informados utilizan datos sobre las preferencias y los hábitos de compra de cada cliente para crear una experiencia personalizada en tienda): todas estas soluciones digitales en tienda están transformando las experiencias de compra omnicanal de los clientes. (Véase el gráfico 2).
Cuatro facilitadores del éxito digital en tienda
Aunque muchas empresas han establecido una presencia digital —un sitio web, algo de publicidad digital, presencia en redes sociales—, solo un pequeño porcentaje está aprovechando realmente el potencial de una estrategia omnicanal. Para maximizar el impacto digital en las tiendas, los retailers primero deben impulsar cambios organizativos en cuatro dimensiones clave.
La I+D debe tomarse en serio para impulsar la innovación digital. Para lograr un impacto significativo con las estrategias digitales en tienda, los retailers deben presupuestar la innovación digital. Destinar fondos a iniciativas digitales indica que la empresa respalda iniciativas que, de otro modo, podrían considerarse demasiado arriesgadas o tangenciales. Las estrategias de innovación digital no suelen tener prioridad dentro del presupuesto general de inversión en TI. Para la mayoría de los retailers, los fondos de TI son limitados y se destinan principalmente al mantenimiento y la actualización de los sistemas tecnológicos centrales que respaldan las funciones de comercialización y cadena de suministro. La I+D no tiene por qué ser una gran inversión: incluso un pequeño presupuesto anual de I+D de 100.000 dólares debería bastar para incorporar la experimentación digital a las operaciones diarias de un re-
tailer.
Aunque retailers exclusivamente digitales como Amazon.com y Zalando han asumido riesgos calculados y adoptado la idea de «fracasar rápido», los retailers físicos están acostumbrados a una cultura mucho más conservadora. Pero competir en el ámbito digital requiere una nueva mentalidad. Algunos de los principales actores, como Nordstrom y John Lewis, están abriendo camino con experimentos audaces. Por ejemplo, Nordstrom anunció en 2014 que el 30 por ciento de sus gastos de capital se destinaría a tecnología. Ha creado un laboratorio de innovación en Seattle para desarrollar y probar nuevos productos semanalmente; ha invertido en empresas de comercio electrónico como Bonobos, Trunk Club y HauteLook para combinar las experiencias de compra en línea y en tienda; y ha instalado pantallas táctiles interactivas en los probadores, por mencionar solo algunas iniciativas.
Establecer nuevos modelos organizativos para gestionar la innovación. El desarrollo de soluciones digitales en las tiendas para mejorar la experiencia del cliente no debe considerarse una responsabilidad de TI. Los modelos de innovación más exitosos combinan equipos de TI, que deben comprender el panorama de las tecnologías digitales, con equipos de retail que conocen los desafíos operativos y la clientela. (Véase el recuadro «La innovación digital en acción»). Algunos modelos de colaboración exitosos son los siguientes:
Equipos de empleados de tienda. Los empleados de tienda, con el apoyo de TI, reciben la responsabilidad de explorar nuevas tecnologías que puedan mejorar la experiencia minorista. Estos experimentos pueden centrarse en la eficiencia operativa interna o en iniciativas digitales orientadas al cliente.
Equipos de negocio y TI. Se forman dentro de la empresa equipos similares a los de una empresa emergente eficiente para desarrollar innovaciones cercanas al cliente. Estos equipos pueden centrarse en resultados rápidos y responder con agilidad a las necesidades de los clientes.
Laboratorios de innovación. Los laboratorios de innovación, dentro o fuera de las instalaciones, pueden ayudar a las empresas a descubrir y explorar estrategias digitales que darán forma al futuro del retail. Algunas empresas que buscan liderar la revolución digital —como Walmart, Target y Kohls— han establecido laboratorios de innovación fuera de sus instalaciones en el epicentro de la innovación tecnológica mundial: Silicon Valley. Otras —como Staples, Nordstrom y Sears— se quedan más cerca de casa, en sus sedes o en entornos urbanos cercanos con acceso a talento creativo.
Una cartera de empresas emergentes. Para acceder desde el principio a las tecnologías más recientes, los retailers deben pensar de forma creativa en cómo asociarse con empresas emergentes. Algunos financian empresas emergentes (como hacen las firmas de capital privado). Otros permiten que estas realicen proyectos piloto en las tiendas. Kroger, por ejemplo, anunció recientemente un programa piloto con la empresa emergente Strap para incorporar tecnología analítica ponible a la tienda. Algunos retailers incorporan empresas emergentes a sus propias operaciones (actuando, en efecto, como incubadoras) y les proporcionan una base operativa para la innovación.
Un ecosistema de proveedores de soluciones y contenidos. Los retailers que desean ampliar rápida y eficientemente sus entornos digitales se han asociado con terceros, entre ellos empresas emergentes de tecnología para el retail, gigantes tecnológicos consolidados (como eBay y Google) y universidades. Esta opción es especialmente beneficiosa para los retailers que carecen de capacidades digitales centrales y para los actores más pequeños cuya clientela está muy familiarizada con lo digital.
Desarrollar una arquitectura de información que aporte información significativa sobre el comportamiento de los clientes. A medida que se adentran más en el comercio digital, los retailers tienen la posibilidad de desbloquear una gran cantidad de datos sobre el comportamiento de los clientes, las transacciones y los patrones de consumo. Al proporcionar información valiosa sobre el recorrido integral del cliente (obtenida de las tiendas físicas, los proveedores de la cadena de suministro y los bancos), estos datos pueden generar conocimientos que permitan a los retailers mejorar la experiencia del cliente, fomentar la fidelidad y aumentar la eficiencia operativa.
Entre los principios básicos de la arquitectura de información se incluyen los siguientes:
Crear marcos digitales ágiles. Los sistemas heredados contienen datos de enorme valor, pero no se pueden actualizar fácilmente. Siempre que sea posible, hay que desacoplar los nuevos servicios digitales relacionados con clientes y proveedores de los sistemas históricos de administración interna. Para ello se pueden utilizar el software como servicio y las herramientas de comunicación unificada.
Invertir en datos maestros. La información esencial y de alto valor sobre clientes y productos es indispensable para ofrecer una experiencia de compra personalizada. El equipo de TI debe invertir tiempo y recursos en obtener datos maestros de alta calidad que ayuden a orientar decisiones empresariales críticas.
Crear un «lago de datos». Los datos estructurados y no estructurados pueden alojarse en un único repositorio: el lago de datos. Esta solución pone todos los datos a disposición de cualquier persona de la organización, ya sea que residan en una plataforma de interfaz o en los sistemas administrativos internos.
Integrar los datos para aprovechar su valor. Para capitalizar el valor de los datos, las empresas deben analizar el desempeño en marketing, ventas y servicio y, luego, utilizar esta información combinada para respaldar la interacción con el cliente (mediante ventas cruzadas, ventas adicionales y otras acciones).
Construir sistemas de TI con un back end estable y un front end flexible para un desarrollo ágil. Para maximizar el impacto de las tecnologías digitales, los retailers deben ofrecer un back end estable, con un sólido respaldo para la cadena de suministro, la comercialización y las transacciones financieras. En ese back end, las distintas plataformas, aplicaciones y arquitecturas de información —que abarcan una variedad de tecnologías, desde operaciones hasta cadena de suministro— deben integrarse en una arquitectura de TI consolidada. La mayoría de los retailers recurren a sistemas de planificación de recursos empresariales, como los ofrecidos por Oracle, JDA Software Group, Microsoft y SAP, para agregar y consolidar fuentes de datos y facilitar la obtención de información significativa.
Los retailers también deben crear o adquirir una plataforma tecnológica flexible de front end que permita lo siguiente:
Desarrollo ágil. Los retailers deben estar preparados para lanzar rápidamente al mercado un producto mínimo viable, adaptarlo e iterarlo sobre la marcha en respuesta a los comentarios de los clientes.
Pruebas A/B. Siempre que sea posible, los retailers deben implementar pruebas A/B, es decir, probar distintas versiones de productos en paralelo, analizar las respuestas de los clientes y utilizar los resultados para aumentar las ventas.
Prueba y error. Los retailers que prueban y perfeccionan productos continuamente crean amplias oportunidades para descubrir qué funciona y qué no con los clientes. Walmart lo descubrió con su aplicación Scan & Go, que se implementó en 200 tiendas y luego se retiró; en el proceso, el retailer descubrió aplicaciones para los recibos electrónicos, lo que llevó al desarrollo de su aplicación de comparación de precios Savings Catcher, que se ha desplegado a escala nacional.
Ampliación. Los nuevos conceptos pueden probarse en tiendas seleccionadas. Si los clientes los reciben mal, las empresas asimilan las lecciones aprendidas y siguen adelante. Sin embargo, si los pilotos tienen éxito, las empresas pueden transferir estos nuevos conceptos al equipo de TI y ampliarlos rápidamente.
Trazar el rumbo
Los retailers pueden fortalecer su vínculo con los clientes creando experiencias digitales únicas en tienda y omnicanal y mejorando la eficiencia operativa de los empleados, pero estas iniciativas deben ofrecer prestaciones sólidas e impecables. El recorrido del retail digital ya está plagado de programas cancelados, prestaciones reducidas, pilotos y prototipos descartados, y lecciones aprendidas. Los experimentos fallidos no son necesariamente algo malo: es probable que las empresas a las que se les da libertad para fracasar estén asumiendo los riesgos que, en última instancia, conducirán al éxito. Pero los retailers deben tener cuidado de no precipitarse simplemente hacia el siguiente producto imitativo ni abrumar a los clientes con demasiadas opciones digitales, en lugar de construir una estrategia digital en tienda que responda directamente a sus necesidades.
A medida que los retailers tradicionales se adentran más en el ámbito digital y reinventan los modelos de tienda, deben cultivar la innovación en el núcleo de su empresa. Cada año, los retailers exclusivamente digitales, las empresas tecnológicas y las empresas emergentes que han abierto camino en el comercio electrónico elevan el listón. Los retailers tradicionales deben innovar para seguir siendo relevantes, no por añadir adornos y efectos superfluos, sino para mejorar las operaciones internas y ayudar a los clientes a comprar de forma más rápida e inteligente.
Este artículo se publica en colaboración con BCG Perspectives. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autoría: Peter Burggraaff, Marc Schuuring y Bill Urda escriben para BCG Perspectives.
Imagen: Personas pasean por un centro comercial de Estambul. TURKEY-STOCKS/ REUTERS/Murad Sezer
