El ritmo de cambio en el mundo digital puede resultar vertiginoso para cualquier directivo. Pero es especialmente crucial que el director ejecutivo y otros altos directivos comprendan bien este cambio para tomar buenas decisiones. Sin embargo, a menudo el mayor obstáculo que enfrentan en su formación digital son ellos mismos. El ego, el miedo al fracaso y la renuencia a admitir la ignorancia ante los subordinados pueden frenar la formación digital de un ejecutivo. En el pasado, las empresas simplemente reemplazaban al director ejecutivo si el mercado cambiaba. Pero hoy los cambios digitales llegan con demasiada rapidez, a veces en cuestión de meses, por lo que no es realista seguir cambiando de capitán. Por eso, los altos líderes empresariales, como primer paso, deben admitir que necesitan ayuda y encontrar la manera de obtenerla.
Knowledge@Wharton se reunió con el director ejecutivo de Mphasis, Ganesh Ayyar, y con el profesor de Wharton y experto en liderazgo Michael Useem para hablar sobre los desafíos a los que se enfrenta la formación digital del director ejecutivo. Lo que sigue es una versión editada de esa conversación.
Knowledge@Wharton: Me gustaría dar la bienvenida a Ganesh Ayyar, director ejecutivo de Mphasis, una empresa de servicios de TI, y también a Mike Useem, profesor de gestión en Wharton y director del Wharton Center for Leadership and Change Management.
Oímos mucho sobre la necesidad de que las empresas se transformen digitalmente, porque, de lo contrario, no seguirán siendo competitivas. Lo que se escucha muy poco es la idea de que, antes de que una empresa pueda cambiar, el líder debe someterse a una transformación personal para comprender qué significa lo digital para él mismo y para su empresa.
Pero ¿por qué suele ser difícil esa transformación para el director ejecutivo? Entre los aspectos que han surgido se encuentran la reticencia a parecer ridículo ante los subordinados. Existe negación y miedo al fracaso; todos estos factores pueden obstaculizar el desempeño de un director ejecutivo en lo que respecta a la transformación digital.
Ganesh Ayyar: Le contaré mi propio recorrido personal. Quería unirme a Facebook, así que me dirigí a mi hija adolescente, y ella me dijo: «Te ayudo a crear la cuenta». Entonces le hice una pregunta: «¿Cuál es la diferencia entre el correo electrónico y Facebook?». En ese momento me di cuenta de lo poco que sabía.
En los últimos dos o tres años, la palabra de moda ha sido «digital». Se ven la impresión 3D, la robótica y la inteligencia artificial, y ahora se habla de vehículos sin conductor, herramientas y automatización. Afecta a todos los sectores.
En realidad, hice una introspección y me pregunté: «¿Soy la persona adecuada para llevar a esta gran empresa llamada Mphasis hacia el éxito en el nuevo mundo digital?». Tenía que ser auténtico y honesto: si no soy la persona adecuada, debería dejar que otra persona dirija la empresa en lugar de fingir que lo soy. Treinta años de trabajo en el sector se convirtieron en mi lastre porque [ralentizaron mi adopción del cambio].
Esa toma de conciencia, la de si necesito cambiar, fue lo primero a lo que tuve que enfrentarme. Una vez que llegué a esa conclusión, elaboré un mapa mental para determinar qué me impediría aprender. Hablaré de ello más adelante. Pero diría que el punto de partida para los directores ejecutivos es reconocer que deben cambiar. Esto exige, fundamentalmente, un cambio en su forma de aprender y la conciencia de que hay que adquirir nuevas habilidades. Después, comienza el viaje. Pero en ese camino hay muchos obstáculos.
«El punto de partida para los directores ejecutivos es reconocer que deben cambiar».— Ganesh Ayyar
Mike Useem: El desafío de fondo al que todos nos enfrentamos, incluido Ganesh, es que el ritmo del cambio se ha acelerado, en pocas palabras. Así, las tecnologías existentes y lo que quieren los clientes cambian hoy con más rapidez que hace, digamos, 15 o 20 años. Históricamente, las empresas sí tenían el privilegio de cambiar a sus directores ejecutivos a medida que cambiaba el mercado y, al menos en Estados Unidos y, en cierta medida, también en India, los principales ejecutivos suelen ejercer entre cinco y diez años, y ese era el ritmo del cambio. Así, llega una nueva era y los nuevos directores ejecutivos reemplazan a los anteriores. Sin embargo, el problema ahora es que el ritmo del cambio ya no son cinco o diez años. Las olas no son tan largas. Se parecen más a 18 meses.
Por tanto, Ganesh y personas con puestos comparables tienen que reinventarse; de lo contrario, el mercado al que se enfrentan los reinventará a ellos. Además, la transformación digital en la que todos pensamos tiene un ciclo de tiempo aún más corto que casi cualquier otra cosa que conozcamos. Por tanto, volviendo a la referencia de Ganesh a Facebook y a adquirir lo que se necesita saber para navegar en ese mundo digital: a todos nosotros, incluidos los altos ejecutivos y los mandos intermedios, nos incumbe ponernos al día con la transformación digital, que literalmente está convirtiendo en la actualidad un ciclo de 5 o 10 años en la forma en que funcionan los mercados en uno de 5 o 10 meses.
Knowledge@Wharton: Ganesh, antes mencionó el mapeo mental. ¿Qué quiso decir con ello y cómo lo llevó a cabo usted mismo?
Ayyar: Empecé a identificar cuáles eran los inhibidores que me impedían cambiar: el ego, la ignorancia y el miedo al fracaso. Estos son los tres factores que, según sentí, me impedirían cambiar. Porque, para mí, admitir que no sé y pedirle a un adolescente o a un [subordinado] de la empresa que, por favor, me enseñe… tuve que eliminar primero esos elementos: renunciar a mi ego, llegar hasta lo más profundo de la organización y, básicamente, dejar que el aprendizaje y la innovación surjan de toda la empresa. Ese fue el punto de partida de mi mapa mental, que me llevó a diversas actividades que emprendí durante los últimos 18 meses.
Decir que me he convertido en un experto en lo digital definitivamente no es cierto. Pero en los últimos 18 meses he llegado a comprender plenamente el poder que ejerce lo digital y la oportunidad que ofrece a una empresa como Mphasis. Es una oportunidad para que avancemos con fuerza. Tenía que asumir la responsabilidad de la transformación de esta empresa, y ese recorrido comenzó hace 18 meses, como mencioné.
Useem: Me gusta la idea subyacente de que esto es algo que simplemente hay que hacer. Lograrlo es otra cuestión. Pero sin ese compromiso de dominar este nuevo terreno digital, ninguno de nosotros llegará a ninguna parte.
G.E. lleva mucho tiempo aplicando lo que denomina «mentoría inversa». Normalmente, cuando pensamos en la mentoría, imaginamos a alguien que nos aventaja en 15 o 20 años compartiendo su sabiduría y ayudándonos mientras la nueva generación aprende lo que ellos ya saben desde hace mucho tiempo. La mentoría inversa no significa otra cosa que recurrir a personas veinte años más jóvenes, criadas con plataformas digitales, y estar dispuestos, sin que el ego se interponga, a escucharlas. Hay que estar dispuesto a escuchar y aprender de personas mucho más jóvenes, con posiciones de autoridad mucho más bajas, porque son una gran fuente de ideas sobre lo que la empresa necesita. Saber trabajar con la mentoría inversa es una de las vías más fructíferas.
Solo añadiré, a partir de la gran cantidad de investigaciones que existen sobre la transformación digital y sobre cómo debemos orientarnos en ella, que tenemos que convertirnos en oyentes extremadamente buenos. De nuevo, nos encontramos en una posición de gran autoridad, pero el mundo cambia tan rápido que, si no escuchamos activamente a través de las redes sociales, si no digerimos ni analizamos lo que hay ahí fuera, también nosotros tendremos desventaja. Para volver al punto principal: asumir el control de su propia transformación es el primer paso. Y luego, como segundo paso, con ese compromiso, recurra a sus… mentores inversos y ponga en marcha sus antenas para escuchar lo que está ocurriendo.
«Las tecnologías existentes y lo que quieren los clientes cambian hoy con más rapidez que hace, digamos, 15 o 20 años».— Michael Useem
Knowledge@Wharton: Mike, usted escribió un libro seminal sobre liderazgo titulado The Leader’s Checklist que expone 15 principios de importancia crítica para gestionar una empresa. ¿Existe una lista de verificación digital para los líderes que pueda utilizar a partir de su libro y que ayude a los directores ejecutivos y a otros altos directivos a pensar en esta transformación?
Useem: La idea de una lista de verificación es que se tiene una relación de pasos de importancia crítica que hay que dominar y emprender. La lista tradicional de liderazgo incluiría, solo para ilustrar el punto con tres elementos, la capacidad de pensar estratégicamente, de comunicarse de forma persuasiva y de decidir con firmeza. Si no se tienen las tres, probablemente no se liderará bien, y yo añadiría una docena más.
Además, voy a referirme brevemente a dos [otras] listas que existen. Nuestra escuela publicó este año un libro titulado The Engaged Leader y tiene un gran subtítulo: — Una estrategia para su transformación digital. Charlene Li, la autora, tiene tres elementos en su lista. Primero, hay que convertirse en un oyente extremadamente hábil a través de todos los medios tradicionales y ahora también de los digitales. Segundo, hay que ser extremadamente bueno utilizando esas fuentes de información que llegan para obtener información que emitir; es decir, escuchar y luego compartir hacia fuera. Tercero, y esto es algo que yo no habría previsto hace cinco o diez años, hay tanta competencia por la atención que también hay que ser extremadamente bueno para involucrar [al público en] el rumbo que se quiere dar a la empresa.
Hace cinco, diez o quizá veinte años, llegaba un memorando desde la oficina principal, todos lo leían y sabían cuáles eran sus órdenes. Ya no funciona así, por decirlo de forma obvia. Así pues, escuchar, comunicar hacia fuera y aprender a involucrar a las personas.
Los directores ejecutivos y otros altos líderes tienen que «reinventarse; de lo contrario, el mercado al que se enfrentan los reinventará a ellos».–– Mike Useem
Un segundo listado proviene de una herramienta nano [que algunas personas de aquí han elaborado] sobre este mismo tema. Voy a elegir tres elementos [para] un alto directivo o cualquier persona en la dirección. El primero: hay que tener contenido convincente, de nuevo, porque el mundo de la información está tan saturado de mensajes en competencia. El segundo: hay que encontrar formas de… «apalancamiento distribucional». ¿Cómo se consigue que la información llegue a las 15.000 personas que trabajan para usted? El tercero: hay que ser muy bueno filtrando y analizando los datos que llegan; de nuevo, tantos megabytes de datos llegan cada hora a nuestra oficina que debemos dominar el arte del filtrado y el análisis digital.
Así que, aunque usted se sienta seguro, digamos, en los pasillos de la academia, [la disrupción digital] está llegando aquí y ha llegado a The New York Times, está llegando a G.E., está llegando a todas partes.
Ayyar: [También es importante fomentar] una cultura de experimentación, así como tener el valor de canibalizar su propio negocio. [Una cosa más], que escuché de otras personas y que se expuso muy bien, es la cooptación o la cocreación. Se puede hacer mucho más si se coopta a otros actores para que se unan a usted y así poder tener éxito juntos. Podría ser su cliente o su socio. Estos son los tres atributos que, probablemente en el mundo analógico, no necesitábamos afrontar ni incorporar tanto. Cada empleado de Mphasis está reorientado o entusiasmado con la experimentación, la cooptación y la cocreación. … y nosotros, como líderes dentro de la empresa, no deberíamos tener miedo de canibalizar nuestro negocio analógico para avanzar en lo digital.
Republicado con permiso de Knowledge@Wharton (http://knowledge.wharton.upenn.edu), la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. La publicación no implica el respaldo de las opiniones por parte del Foro Económico Mundial.
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Autor: Ganesh Ayyar es director ejecutivo de la empresa de servicios de TI Mphasis.
Imagen: Una mujer de negocios camina por la explanada de La Defense, en el distrito financiero y empresarial de La Defense, al oeste de París. REUTERS/Gonzalo Fuentes
