Michael Lewis, Moneyball: el arte de ganar un juego injusto, documenta cómo el gerente general Billy Beane y los Oakland Athletics, un equipo con una nómina de casi el mínimo de la liga, de 40 millones de dólares, ganaron más de 100 partidos al centrarse en las habilidades más valiosas, no en las más caras. Quizá igual de importante, tenía en su equipo a personas que compartían la filosofía y que, además, contaban con habilidades de gestión de personas.
El 6 de enero de 2014, el alcalde Martin J. Walsh asumió el cargo como el primer alcalde nuevo de la ciudad de Boston en 20 años. Se propuso cambiar la forma en que se gestionaba el gobierno y cómo se medía su desempeño. Aunque el concepto de Moneyball se originó en el béisbol, su filosofía se aplica directamente a la gobernanza.
En su opinión, el gobierno podía cambiar su funcionamiento si encontraba un equilibrio adecuado entre la gestión de personas, las estadísticas y la inversión. Por naturaleza, los recursos son limitados, pero, si se utilizan sabiamente, pueden generar resultados con un impacto real.
Decisiones basadas en datos
El nuevo alcalde se propuso demostrar este modelo, comenzando por construir la infraestructura necesaria para que tuviera éxito. Habló con empleados de toda la ciudad sobre la nueva mentalidad. Contrató al primer becario de análisis de datos de la ciudad. Celebró reuniones mensuales con su gabinete centradas específicamente en los datos y los avances hacia objetivos clave. Organizó un hackatón público para identificar soluciones sistémicas a los trámites de permisos. Y, para hacer seguimiento de todo, instaló paneles de control en su oficina que le permitían ver en tiempo real estadísticas vitales de la ciudad, ajustadas a la visión inicial que había desarrollado durante su campaña y al comienzo de su mandato.
En 2014, el alcalde evaluaba cada hora los avances respecto de objetivos numéricos clave y hablaba activamente con su gabinete sobre el progreso cada vez que detectaba un problema. Los resultados de fin de año fueron sorprendentes: en 2014 se rellenaron más de 18.000 baches, un aumento del 50% respecto del año anterior, y se repararon 4.000 aceras, un aumento del 52%. Mientras tanto, se instalaron 10.000 farolas LED, un aumento del 54%. ¿Y los permisos? La ciudad redujo en un 25% los tiempos de espera para obtener un permiso y eliminó el atraso de cuatro meses en las audiencias de apelación. Esto complementó la cultura preexistente de la policía, basada en datos, que registró una caída del 14% en los tiroteos y del 6% en los delitos violentos en general.
La estrategia impulsada por los datos también dio resultados igualmente valiosos. La nueva dirección del Departamento de Obras Públicas siguió ampliando la instalación de contenedores de basura «inteligentes», que permitían al alcalde ver en tiempo real cuán llenos estaban y, así, optimizar las rutas y reducir los costos. Se mejoró el sistema SnowCOP de la ciudad, que rastrea las quitanieves en las calles durante una tormenta (y crea mapas de las zonas por las que aún no han pasado), garantizando que cada calle reciba la atención necesaria.
Aunque los resultados cuantitativos fueron impresionantes, quizá tuvo un impacto aún mayor la cultura basada en datos que surgió gracias al trato humano. Una integrante del personal de apoyo del Departamento de Asuntos de Veteranos se entusiasmó tanto al enterarse de que se medían las llamadas del departamento que animó a su equipo a «superar su puntuación» del día anterior. La Oficina del Alcalde recibió solicitudes de empleados de toda la ciudad para crear sus propios paneles de control y poder hacer seguimiento de los datos como el alcalde.
El poder de las personas
En el ámbito externo, el alcalde también logró el respaldo de los residentes de Boston. Cualquier persona con un teléfono inteligente puede alertar a la ciudad sobre problemas del vecindario, como baches, señales dañadas y grafitis, mediante la aplicación Citizens Connect. Los informes se envían automáticamente al sistema de órdenes de trabajo de la ciudad para hacerles seguimiento y asignarlos a equipos de servicio; los residentes pueden consultar el estado de su solicitud en línea o en la aplicación mediante su número de seguimiento único. Además, cuando se cierra un caso, los usuarios suelen ver una foto subida del equipo que realizó el trabajo, lo que pone de relieve a las personas detrás de los datos.
Además, el alcalde puso en marcha un programa llamado NEW (Recorridos de Participación Vecinal) Boston, una auditoría exhaustiva de todas las calles de cada barrio de la ciudad. Representantes de la Oficina de Servicios Vecinales del Alcalde, junto con los residentes, recorrieron con tabletas las 850 millas de calles de Boston y registraron cada problema para evaluar cada barrio con gran detalle. Los hallazgos se comparten en un mapa narrativo de consulta pública, en continuidad con el compromiso del alcalde de aumentar la transparencia y la rendición de cuentas en el gobierno municipal.
Este nuevo modelo de gobernanza ha demostrado estadísticamente ser un éxito en Boston. Con menos recursos disponibles para más programas, el gobierno debe funcionar de manera más inteligente. Así como Billy Beane revolucionó la forma de evaluar a los jugadores de béisbol, el alcalde Walsh busca transformar la manera en que las ciudades utilizan sus datos y evalúan su misión fundamental.
Autor: Daniel Arrigg Koh es jefe de gabinete de la ciudad de Boston y Global Shaper del Hub de Boston.
Imagen: Una mujer corre a orillas del río Charles en una tarde de principios de primavera en Boston, Massachusetts, el 3 de abril de 2014. REUTERS/Brian Snyder
