La inversión mundial en startups de tecnología profunda se ha cuadruplicado en los últimos años, pasando de 15 000 millones de dólares en 2016 a 60 000 millones de dólares en 2020.
Un estudio del IESE analiza más de 100 empresas que trabajan con startups de tecnología profunda para comprender los desafíos que enfrentan, así como las mejores prácticas para colaborar mejor.
Las principales preocupaciones de los CINO que colaboran con startups de tecnología profunda incluyen la evaluación tecnológica, el riesgo de una visión a corto plazo, la alineación interna de los KPI, la regulación y la fragmentación regional.
La inversión mundial en startups de tecnología profunda se ha cuadruplicado en los últimos años, pasando de 15 000 millones de dólares en 2016 a 60 000 millones de dólares en 2020, según datos de BCG. Estas tecnologías suelen basarse en descubrimientos científicos o innovaciones de ingeniería significativas, y ofrecen un avance sustancial frente a las tecnologías consolidadas y un camino para abordar algunos de los desafíos fundamentales del mundo. La lista incluye la inteligencia artificial, los materiales avanzados, la biotecnología, la cadena de bloques, la robótica y los drones, la fotónica y la electrónica, así como la computación cuántica.
Grandes empresas como Toyota, Alibaba y Lenovo ya están innovando mediante alianzas con startups del ámbito de la tecnología profunda, es decir, con iniciativas emergentes en tecnologías emergentes. Por ejemplo, la startup IonQ captó una ronda de financiación de 55 millones de dólares codirigida por el conglomerado tecnológico Samsung para colaborar en el campo de la computación cuántica.
Al profundizar en este creciente fenómeno, un nuevo estudio del IESE analiza más de 100 empresas asiáticas que colaboran con startups —una práctica conocida como corporate venturing— para comprender los desafíos que enfrentan, así como las mejores prácticas aplicadas entre corporaciones y startups de tecnología profunda para colaborar mejor, teniendo en cuenta que en 2019 Asia representó el 40 % de las inversiones de corporate venturing en el mundo.
Principales desafíos
Los productos basados en tecnología profunda suelen ser desarrollados por expertos altamente cualificados, a menudo con doctorado. Tienden a requerir más tiempo y capital para su desarrollo, ya que a menudo necesitan procesos prolongados, pruebas exhaustivas y revisiones periódicas. Muchas iniciativas de tecnología profunda tienen sus raíces en el ámbito académico y se financian con subvenciones gubernamentales. Tras obtener un prototipo viable, el tiempo de salida al mercado de estos productos es largo, incluso superior a cinco años. Y estas iniciativas conllevan muchos riesgos, que pueden agravarse por la falta de experiencia empresarial.
Las empresas más grandes que se han asociado con startups de tecnología profunda ya están innovando, al tiempo que afrontan desafíos particulares. Sobre la base de 77 entrevistas con líderes de innovación y del análisis de más de 180 empresas asiáticas, las siete principales preocupaciones que quitan el sueño a los directores de innovación (CINO) son: la evaluación tecnológica, el riesgo de una visión a corto plazo, la alineación interna de los KPI, la regulación, la fragmentación regional, los silos entre los equipos de I+D y de corporate venturing, y la gestión de arriba hacia abajo.
Cuatro consejos para colaborar con startups de tecnología profunda
El informe ofrece 17 puntos que podrían ser útiles para las empresas que colaboran con startups de tecnología profunda. A continuación se presenta una breve selección, centrada en cuestiones de gobernanza, jerarquías y percepción del riesgo.
1. Garantizar una evaluación tecnológica imparcial para la startup de tecnología profunda. Para ayudar a que los equipos de I+D y de corporate venturing se abran a soluciones creadas fuera de la empresa, conviene considerar dos variables. En primer lugar, ¿quién tiene el conocimiento técnico necesario para llevar a cabo la evaluación tecnológica? Lo más probable es que sea el departamento de I+D, el equipo de corporate venturing o un experto externo a la corporación. En segundo lugar, ¿el departamento de I+D está sesgado a favor de sus propios desarrollos? Si es así, algunas empresas recurren a la opinión de un experto independiente, ajeno a la corporación, para evitar sesgos internos. Otras tienen un mandato compartido entre ambos equipos: I+D y corporate venturing. Si tienen mandatos diferentes, cuentan con un responsable común con experiencia tanto en el ámbito de la inversión como en el técnico que proporcione una solución segura.
2. Diseñar una arquitectura de innovación que tenga en cuenta los riesgos particulares de cada mecanismo de corporate venturing. De todas las opciones de corporate venturing para startups de tecnología profunda, se percibió que los tres mecanismos más arriesgados eran las adquisiciones de startups, el capital riesgo corporativo y los constructores de startups (venture builders). Los más seguros, en términos de percepción corporativa, fueron los hackatones, las misiones de búsqueda de talento y los premios por retos. Evalúe la cantidad de riesgo que su empresa está dispuesta a asumir, entre otros factores, para elegir los mecanismos más adecuados para su empresa. También puede minimizar el riesgo creando un entorno de prueba sencillo (sandbox) para llevar a cabo la prueba de concepto mínima y, después, aumentar gradualmente los recursos asignados al proyecto. Un ejemplo es el Developer Sandbox, creado por el Thai Siam Commercial Bank. La plataforma permite a los desarrolladores y emprendedores probar aplicaciones de terceros en una interfaz que reproduce el entorno en vivo del banco.
3. Contrarrestar las desventajas de un enfoque de corporate venturing de arriba hacia abajo para impulsar la motivación y la creatividad de los empleados, así como agilizar las aprobaciones. Estas políticas pueden incluir, por ejemplo, acelerar las aprobaciones de abajo hacia arriba asegurando el respaldo de un patrocinador en el comité ejecutivo para agilizar las decisiones de corporate venturing, o contar con una participación flexible de la alta dirección en función de los umbrales de recursos necesarios (por ejemplo, una inversión de 20 millones de dólares en una startup de tecnología profunda puede requerir una mayor implicación de la alta dirección que el lanzamiento de un hackatón en tecnología profunda). Por ejemplo, el gigante tecnológico chino Tencent buscó crecer a través de su aplicación WeChat. La empresa combinó dos vías distintas hacia la innovación. Lanzó WeChat con un enfoque tradicional de arriba hacia abajo, para ofrecer una visión inequívocamente clara, con información precisa procedente de un único arquitecto. Pero cuando se buscaron innovaciones incrementales para seguir creciendo, un enfoque de abajo hacia arriba permitió recibir más aportaciones para las mejoras.
4. Adapte su propuesta y céntrese en los casos de uso más que en la tecnología. Otros miembros del comité ejecutivo pueden preferir argumentos relacionados con la estrategia a largo plazo. Si se profundiza, las unidades de negocio podrían inclinarse por centrarse más en el corto o medio plazo. Una vez que su equipo de corporate venturing consiga un caso de éxito en una unidad de negocio, pídales que lo lleven al resto de la empresa. Además, en esta propuesta, indíqueles que no empiecen por la tecnología, sino por un problema que resolver mediante un caso de uso claro, centrándose en el impacto cuantitativo y traducido a términos de negocio. Involucrar a las unidades de negocio en la creación de este caso de uso podría ayudar a aumentar la aceptación a lo largo del proceso.
El informe, “Innovación abierta: cómo los grandes grupos empresariales pueden colaborar mejor con las startups de tecnología profunda. El caso de Asia Oriental y Sudoriental”, fue presentado en la Corporate Innovation Summit organizada por Hong Kong Science and Technology Parks Corporation (HKSTP).
