Aunque todo el mundo habla de la IA, tengo la sensación de que casi todos lo están haciendo mal. Históricamente, cometemos los mismos errores: sustituimos una tecnología antigua por otra nueva, en vez de construir en torno a lo que ahora es posible.
En nuestro afán por parecer rápidos, acaparar titulares por innovar y adoptar con entusiasmo lo nuevo, echamos a perder todo lo nuevo y transformador y, en su lugar, limitamos sus beneficios a una mera mejora incremental.
Esto ofrece una breve muestra de las ideas de mi libro, que se publicará el año que viene.
Ya hemos cometido exactamente los mismos errores... DOS VECES#
La no revolución eléctrica.
La electricidad no cambió el mundo de la noche a la mañana: la industria y la sociedad tardaron más de 30 años en liberar su poder transformador. Las empresas cometieron el error de añadir electricidad a los procesos existentes, introduciendo cambios graduales y periféricos. Durante 30 años, todo el mundo se conformó con ajustes lineales; solo en retrospectiva nos dimos cuenta de lo equivocados que estábamos.
Antes del desarrollo de los motores eléctricos, las fábricas recurrían a un único método de suministro de energía: un gran eje de transmisión accionado por una enorme máquina de vapor instalada en el lugar y alimentada con combustible pesado. Esta, a su vez, movía una cantidad casi interminable de correas y poleas que accionaban cada equipo. Todo el diseño de la fábrica —su flujo de trabajo ineficiente, sus enormes y pesados muros, la falta de luz y su ubicación— estaba determinado por este sistema de transmisión. Las fábricas eran ensordecedoramente ruidosas; el sistema de transmisión ocupaba inútilmente el 40 % del espacio, los accidentes eran frecuentes y el riesgo de incendio encarecía muchísimo los seguros. Y, por supuesto, alrededor del 50 % de toda la energía producida se desperdiciaba en fricciones y vibraciones que generaban calor.
Cuando aparecieron los motores eléctricos, las fábricas, sin percatarse de su verdadero potencial y amedrentadas por el coste de la nueva inversión, fueron sustituyendo gradualmente las máquinas de vapor por sistemas eléctricos. Literalmente, no cambió nada más. Se cambió una máquina de vapor por un enorme motor. Parecía evidente: al fin y al cabo, la energía eléctrica no era más que otra forma de energía. ¿Por qué iba nadie a replantearse algo que, en apariencia, no era más que una fuente de energía sustitutiva?
Se consiguieron mejoras apreciables: las fábricas podían funcionar con menos ruido, los motores eléctricos redujeron los puestos de trabajo en la sala de máquinas de vapor, el mantenimiento era más sencillo y los seguros contra incendios mucho más baratos. Los propietarios estaban satisfechos, así que durante 40 años apenas cambiaron las líneas de producción. Con el paso de los años, se hicieron ajustes a los nuevos sistemas y cada año se lograban mejoras.
Solo cuando se construyó desde cero una nueva generación de fábricas y se fabricaron motores más pequeños quedó claro de repente en qué consistía realmente la electricidad.
Cuando las fábricas se diseñaronpara la era eléctrica y en torno a lo que la electricidad hacía posible, se introdujeron cambios radicales.
Para empezar, cada máquina podía recibir energía localmente mediante motores mucho más pequeños y eficientes. Cada máquina se controlaba de forma individual, lo que exigía dar más autonomía al personal, pero también le permitía tomar decisiones mucho mejores. La calidad de los productos y la capacidad de cobrar precios superiores se dispararon.
También quedó claro que las máquinas podían distribuirse de una forma mucho más conveniente, pensando en lo que funcionaba mejor en la línea de producción y facilitaba el desplazamiento del personal.
El sistema de transmisión —la enorme red de poleas, correas y ejes— llegó a ocupar hasta el 40 % del espacio de las fábricas. Al eliminarlo, estas ganaron amplitud y seguridad, y necesitaron menos estructuras pesadas en altura, lo que permitió instalar ventanas y crear entornos de trabajo mucho mejores.
Pero, por encima de todo, la electricidad permitió que las fábricas se alejaran de las fuentes de madera, carbón y agua y se ubicaran cerca de los puertos y de los centros de población.
Añadir electricidad como lubricante apenas cambió nada; electrificar las empresas fue un cambio gradual. Lo que hacía falta era una transformación eléctrica. Había que organizarse en torno a las posibilidades que abría la nueva tecnología, en lugar de añadirla a los procesos existentes.
Transformación digital.
Las empresas han respondido de forma parecida a la digitalización. Seguimos hablando de la oficina sin papel, pero consumimos más papel que nunca. Hemos tomado metáforas predigitales y las hemos digitalizado: desde el diseño de interfaces con elementos que imitan objetos físicos, como el «escritorio» y el «correo electrónico», hasta la «bandeja de entrada» y la «bandeja de salida». Desde las diapositivas de PowerPoint que reproducen los retroproyectores hasta los formularios que se rellenan en «Word», pasando por las carpetas y el archivo, nuestra forma de trabajar sigue siendo sorprendentemente parecida: reuniones, notas, correo, conferencias; todo igual que antes tanto de la «informatización» de los años 80 como de la «digitalización» de los años 2010.
No digo que todo esto esté mal ni que seamos todos unos tontos sin criterio; solo señalo que hemos añadido herramientas digitales a lo que hacemos, en lugar de organizar el trabajo en torno a ellas. Somos cómplices al no cuestionar la estructura de «mando y control» de los antiguos ejércitos, y tampoco nos apresuramos a aceptar, en ninguna de sus formas, lo que ocurriría si nos atreviéramos a considerar tan profunda la tecnología digital que dejáramos que nos moldeara.
Hoy en día, son pocas las oficinas diseñadas en torno a las posibilidades de Slack o que usan programas de mensajería instantánea para algo más que charlas informales. Toleramos programas pésimos para gestionar gastos, sistemas horribles para registrar el tiempo, carpetas cutres que casualmente están en la nube y sistemas de pago desesperantes: todo es un caos. La mayoría de los profesionales usan unos 10 sistemas y procesos distintos y espantosos, desde SAP y Oracle, diseñados en función de lo que las empresas podían empaquetar y vender con mayor facilidad, que no funcionan ni se comunican entre sí de ninguna manera.
Es un caos que los altos directivos con poder para introducir cambios, junto con sus asistentes personales y ejecutivos, nunca llegan a presenciar de cerca.
Entonces, ¿qué pasaría si replanteáramos las empresas EN TORNO a los ordenadores y los nuevos procesos digitales? ¿Qué aspecto tendría eso?
Veamos dos ejemplos, tanto metafóricos como literales.
El registro de entrada en un hotel.
Hace 100 años, los mostradores de recepción de los hoteles eran muebles grandes y robustos para guardar bajo llave todas las llaves del hotel, almacenar enormes cantidades de documentos, guardar dinero en efectivo en una caja fuerte y probablemente alojar algún tipo de caja registradora. En 1990 podían ser más pequeños: solo tenían que guardar las llaves y un ordenador grande. En 2005 podían ser aún más pequeños y contar únicamente con un portátil, un lector de tarjetas de crédito y un dispositivo para programar llaves. Así, los mostradores de recepción se hicieron algo más pequeños y modernos; los de los hoteles más elegantes a menudo tenían ordenadores Mac.
En 2017, vemos que los hoteles más modernos tienen iPads, pero el mostrador sigue siendo grande y voluminoso porque sabemos que es la señal visual de que estamos registrándonos.
El «lenguaje corporal» del vestíbulo del hotel, la memoria muscular y las suposiciones del pasado son evidentes. Como huéspedes, tenemos que acercarnos al mostrador. Este transmite que comienza la estancia y permite al personal del hotel dar la bienvenida al huésped.
Damos por hecho que necesitamos un mostrador, que alguien debe permanecer detrás de él y que así es como se recibe a los huéspedes. Los hoteles más caros procuran tener un mostrador más grande, un símbolo aún más potente del registro de entrada.
Pero ¿y si replanteáramos la experiencia en torno a los clientes y las nuevas posibilidades?
¿Y si organizáramos el proceso en torno a una tableta? ¿Y si entráramos en un vestíbulo espectacular y, en lugar de arrastrar las maletas hasta un mostrador, nos sentáramos y alguien se acercara con un iPad para que firmáramos? ¿Y si conservaran los datos de nuestra tarjeta de crédito de la reserva que hicimos antes por internet, en vez de pedírnoslos tres veces en cada visita? Es un ejemplo a la vez pequeño y concreto.
El absurdo software de oficina.
Tenemos interminables debates en aburridos foros en línea sobre si el iPad o el Surface están listos para «sustituir al portátil». La respuesta sencilla es que sí y no, rotundamente. Actualmente, para la mayoría de las personas con empleos corrientes es imposible sustituirlo, pero sería increíblemente fácil si hiciéramos unos sencillos cambios.
En muchos puestos de ventas o de gestión, creamos presentaciones de PowerPoint con gráficos que exportamos de Excel, con datos que obtenemos del correo electrónico y copiamos y pegamos. Desde las actualizaciones de marketing hasta las revisiones de ventas y los informes mensuales de seguimiento del rendimiento, la cadencia habitual de las presentaciones está clara, y sería muy difícil hacerlo de otra manera.
Creamos formularios en Word, los imprimimos, los firmamos a mano y los escaneamos para imprimirlos en otro lugar o guardarlos en un servidor. Desde documentos de situación en Excel hasta correos electrónicos enviados a 12 personas, cuyos datos recopilamos y agregamos a mano, vivimos en una época en la que las tabletas no podrían hacer lo que hacemos.
Sin embargo, si siempre hubiéramos conocido las tabletas y hubiéramos organizado el trabajo en torno a ellas, no estaríamos recopilando documentos de Word ni cosas del correo electrónico para copiarlas y pegarlas; usaríamos Google Docs y cada persona podría acceder e introducir datos individualmente. Los gráficos de Excel seguirían siendo los mismos; la presentación mensual de ventas en PowerPoint sería un panel en tiempo real, con gráficos generados automáticamente. La presentación no sería de PowerPoint, sino un «panel» alojado en la nube que se actualizaría en tiempo real con unos pocos clics.
A estas alturas, en teoría, todo el software debería ser colaborativo, todos los documentos deberían guardarse en la nube, todas las presentaciones deberían alojarse en línea y basarse en datos recopilados automáticamente de distintas fuentes, actualizados de forma automática y manual. Pero no lo hacemos porque a la gente no le gustan los cambios, nuestra memoria muscular es imposible de cambiar y nuestra imaginación es patética.
Reconstruir con IA.
Me aterra que la mayoría de las empresas que adopten la IA ahora estén tan ansiosas por anunciarlo al mundo y ponerla en marcha que ni se acerquen al replanteamiento necesario y acaben añadiéndola como una fachada reluciente. Será como poner la carrocería de un Fórmula 1 a un Ford Fiesta y esperar que alcance los 200 MPH, cuando lo que de verdad importa es lo aburrido que hay bajo el capó.
Si usamos la IA como una forma más inteligente de encontrar números de teléfono, desaprovecharemos la oportunidad de cambiar cómo utiliza la gente los números de teléfono y esos espantosos teléfonos de oficina.
Si la usamos como una forma mejor de encontrar huecos en el calendario, pero la mayoría de la gente no utiliza bien sus calendarios digitales, no llega puntual a las reuniones, no establece un orden del día adecuado ni se plantea si la reunión es realmente necesaria o quién debería asistir, no cambiará nada.
Añadir IA a lo que, en esencia, es una intranet como forma más cómoda de acceder a los datos mediante la voz, cuando la mayoría de las intranets están lamentablemente desactualizadas y olvidadas.
Usar IA para acceder mejor a antiguos programas de gestión de proveedores o sistemas de control horario no funcionará a menos que todos los sistemas funcionen juntos.
Lo que la IA debe hacer realmente es recrear todo el abanico de posibilidades. Las empresas que usan IA deben plantearse primero cuál será su función en un mundo impulsado por la IA. ¿Qué valor deben aportar? ¿Qué decisiones, cosas e ideas deben producir en ese mundo? Y después, deben considerar tanto el papel de las personas como el de las máquinas en él.
Si la IA no provoca cambios en la estructura de la empresa, no eleva considerablemente el papel de la automatización ni genera cambios laborales importantes, se ha hecho mal. La IA se parece más a una endodoncia que a un pulido. Será doloroso, pero es lo que hace falta.
Solo una empresa reconstruida desde cero, con una cultura, unos procesos y una estructura organizativa que sitúen la IA en el centro, podrá liberar todo su potencial. Hay que tener presente que el proceso es profundo, difícil y doloroso, y hará evidente que muchos puestos de trabajo pueden desaparecer.
