La presión de Wall Street suele obligar a los consejeros delegados a centrarse en el siguiente trimestre para cumplir las expectativas a corto plazo. Pero, aunque es importante alcanzar los objetivos a corto plazo, es igual de importante –o incluso más– poner el énfasis en los objetivos a más largo plazo. Los consejeros delegados que adoptan estrategias a largo plazo acaban ayudando a sus empresas a ser más rentables, a tener empleados y accionistas más satisfechos y a convertirse en mejores ciudadanos corporativos, según un nuevo libro titulado "Go Long: Why Long-Term Thinking is Your Best Short-Term Strategy. Los consejeros delegados que apuestan por el largo plazo cuentan con aliados naturales entre los accionistas institucionales, que no solo suelen tener un poder de voto dominante, sino que también son inversores a largo plazo, sostiene el libro, con pruebas respaldadas por empresas como Ford, Unilever y CVS Health.
“[Los consejeros delegados] tienen un aliado natural … para construir a largo plazo, servir a las comunidades en las que se ubican y, en última instancia, contribuir a un mundo mejor”, señala el profesor de gestión de Wharton Michael Useem, coautor del libro y director del Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio de Wharton.
Los inversores a largo plazo, como los grandes fondos institucionales y las dotaciones universitarias, poseen alrededor del 75 % de todo el capital, según el libro, que cita un estudio de McKinsey. “Parte del truco consiste en averiguar quiénes son esos accionistas a largo plazo en tu corporación, acudir a ellos, ganar su apoyo y transmitirles una visión a largo plazo vívida y convincente para tu empresa”, afirma Brian Dumaine, otro coautor, fundador y redactor jefe de la editorial de medios High Water Press y colaborador de Fortune, revista. Los otros dos coautores del libro son Dennis Carey, vicepresidente de la firma de búsqueda de ejecutivos Korn Ferry, y Rodney Zemmel, socio sénior de McKinsey & Company.
Useem y Dumaine comentaron el libro en una entrevista con Knowledge@Wharton. (Escuche el podcast completo con el reproductor situado en la parte superior de esta página).
A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Mike, ¿cómo surgió este libro y por qué decidiste que había que escribirlo?
Michael Useem: Brian y yo, junto con los otros dos autores, hemos participado en lo que llamamos la CEO Academy, un encuentro anual en Nueva York para nuevos consejeros delegados o para quienes están a punto de ocupar el despacho principal. Uno de los temas que Brian, yo y nuestros dos coautores escuchábamos constantemente es la importancia vital de ir más allá del mes y del trimestre, y lo difícil que resulta.
Decidimos [compartir] lo que aprendimos tras estas puertas cerradas, mediante conversaciones con cerca de una docena de consejeros delegados sobre cómo ir más allá del trimestre y cómo superan esas barreras. Brian, yo y nuestros coautores queremos contar aquí una historia: que se puede ir más allá del trimestre. Se puede construir para los próximos cinco años. Se puede construir a diez años vista, si se es bueno en algunos de los temas que desarrollamos en el libro.
Llegamos a la convicción de que la mejor manera de defender ese argumento es fijarse en personas que han actuado más allá del trimestre para lograr un cambio enorme.
Brian Dumaine: Una de las razones por las que los consejeros delegados de la academia se preocupaban por gestionar a largo plazo es que la presión para gestionar a corto plazo se había vuelto tan intensa. En Wall Street hay activistas que quieren rendimientos ya. Prefieren –aunque hay excepciones– las recompras de acciones y los aumentos de dividendos a las inversiones a largo plazo en I+D o en formar a una plantilla para el siglo XXI. Cualquier empresa que quiera prosperar a largo plazo tiene que hacer esas inversiones. Pero, como consejero delegado, a veces sientes que Wall Street te respira en la nuca y exige más resultados trimestrales a corto plazo.
¿Cómo se equilibra ese dilema? El libro trata de cómo algunos de los consejeros delegados más destacados lograron averiguar cómo gestionar el corto y el largo plazo al mismo tiempo.
Cómo resistir presiones y ganar apoyo
Knowledge@Wharton: ¿Por qué el pensamiento a largo plazo ya no forma parte del mandato de los inversores? ¿Qué ha provocado este cambio?
Dumaine: En parte, se debe a que un pequeño grupo de inversores puede controlar lo que hace un consejero delegado comprando un pequeño porcentaje de las acciones de la empresa y presionando después al consejo para que aplique cambios que no necesariamente redunden en el mejor interés de la empresa a largo plazo.
“Como consejero delegado, sientes que Wall Street te respira en la nuca y exige más resultados trimestrales a corto plazo.”–Brian Dumaine
En el libro citamos un estudio de McKinsey según el cual el 75 % de todo el capital está en manos de inversores a largo plazo: los grandes fondos institucionales y las dotaciones universitarias. Pero los activistas y otros inversores a corto plazo acaparan todos los titulares. Los consejeros delegados se sienten presionados a responder a ellos de alguna manera porque, al fin y al cabo, son accionistas.
Parte del truco consiste en averiguar quiénes son esos accionistas a largo plazo en tu corporación, acudir a ellos, ganar su apoyo y transmitirles una visión a largo plazo muy vívida y convincente para tu empresa. Y luego, cuando los inversores a corto plazo llamen a la puerta, tendrás el apoyo de [los accionistas a largo plazo] y su respaldo, y podrás gestionar a largo plazo.
Useem: Es un buen recordatorio de que los mercados de capitales son diversos. ¿Y quién está ahí? Hay activistas, y hay inversores a largo plazo que simplemente invierten dinero en fondos indexados, casi lo contrario del activismo. Los directivos de empresas a largo plazo también se interesan por el largo plazo en la sala del consejo y cuentan con un aliado natural en algunas de las grandes gestoras de inversiones del mundo –BlackRock, Fidelity, Vanguard, State Street, etc.– para construir a largo plazo, servir a las comunidades en las que se ubican y, en última instancia, contribuir a un mundo mejor. Ese es el argumento que defendemos.
Liberarse de las restricciones autoimpuestas
Knowledge@Wharton: ¿El pensamiento a corto plazo lo imponen a los consejeros delegados los inversores externos o lo autoimponen los consejos y los equipos directivos?
Dumaine: Descubrimos que gran parte de la presión es autoimpuesta. Los consejeros delegados se la imponen a sí mismos. Puede que sientan que hay un activista que les respira en la nuca. O puede que consideren que sus consejos se centran en los resultados trimestrales y que, por tanto, deben gestionar en consonancia. Pero, dado el punto que señalamos antes sobre el 75 % del capital a largo plazo, el consejero delegado debería darse cuenta de que, si cultiva a estos inversores, no necesita imponerse este tipo de presión.
Useem: Es un mundo creado. Es una mentalidad creada. Heredamos nuestro pasado. Somos producto de la historia, pero, como sabemos, también construimos nuestro futuro. Este libro ofrece ejemplos de personas que han decidido gestionar para los próximos cinco años, no [solo] para el próximo trimestre.
Dumaine: Hay datos que demuestran que apostar por el largo plazo recompensa a los accionistas a largo plazo. Uno de los estudios de McKinsey que citamos en el libro muestra que las empresas que gestionan a largo plazo crecen más rápido, tienen mayor rentabilidad y crean más empleo. Así que esto no va solo de una gestión bienintencionada. Tiene un efecto real en el resultado final.
Knowledge@Wharton: ¿Qué distingue a estos consejeros delegados de otros más vulnerables a las presiones a corto plazo a la hora de equilibrar objetivos a corto y a largo plazo? En su libro cita a Jack Welch diciendo que gestionar ambos es realmente el secreto de ser un gran consejero delegado: saber gestionar el corto y el largo plazo.
Useem: Jack Welch, el antiguo consejero delegado de General Electric, y muchos directivos que acuden a nuestro campus o a nuestra CEO Academy siempre dicen que, como máximo responsable de una empresa o [incluso] de un hospital, hay que sacar bien el trabajo del día. Hay que superar el trimestre con excelencia. Y también hay que mirar al futuro. Hay que ser estratégico. Hay que entender hacia dónde va el mercado. Realmente hay que lograr ambas cosas. Deben tener un plan que les permita vender productos y llegar a los consumidores de todo tipo de formas dentro de cinco años, sabiendo perfectamente que el futuro será distinto de lo que es hoy.
Dumaine: La otra cualidad que los distingue es su capacidad para vender su visión a largo plazo. Tienen una forma muy persuasiva de expresar cuál es esa visión. Se mantienen fieles a ella. La comunican a todos los miembros de su organización y a sus inversores, de modo que la gente considera bien que se pierda un trimestre, dos o tres, [pero] el negocio avanza en la dirección correcta a largo plazo.
Useem: [Son] dos caras de la misma moneda. Es probable que no dures mucho en tu alto cargo si no tienes una estrategia [a largo plazo]. Pero, igualmente, es probable que tampoco dures demasiado si no puedes defender la estrategia ante los inversores, los analistas bursátiles y tus propios empleados, y, desde luego, ante los clientes.
“Parte del truco consiste en averiguar quiénes son los accionistas a largo plazo en tu corporación, acudir a ellos, ganar su apoyo y transmitirles una visión a largo plazo muy vívida y convincente para tu empresa.”–Brian Dumaine
Lecciones de los consejeros delegados que apostaron por el largo plazo
Knowledge@Wharton: Dicho esto, ¿por qué no profundizamos en los ejemplos de los propios consejeros delegados, quizá empezando por Alan Mulally en Ford? En el libro dices que logró una transformación de 48.000 millones de dólares en Ford. ¿Cómo equilibró el corto y el largo plazo para conseguirlo?
Dumaine: Alan Mulally es un gran ejemplo de inversión a largo plazo y de dar forma a todo lo que haces a corto plazo. Alan llegó a Ford justo en medio de la crisis financiera como consejero delegado. Descubrió que la empresa iba camino de perder 17.000 millones de dólares ese año. Para su sorpresa, se dio cuenta de que muchos de los altos ejecutivos de la compañía ni siquiera lo sabían. Alan comprendió que era una crisis.
Ahora bien, lo habitual en esa situación para un consejero delegado sería atrincherarse, recortar costes, esperar lo mejor y confiar en capear el temporal. Lo que hizo Alan fue, en primer lugar, definir una estrategia a largo plazo. La llamó “crecimiento rentable para todos”. Su visión era que Ford sería una corporación en la que todos prosperarían a largo plazo. Prosperarían los empleados, los proveedores, los clientes y los inversores. Alan lo expuso de forma muy clara y lo subrayó una y otra vez con su equipo directivo. Lo que él y su equipo comprendieron es que esto orienta la toma de decisiones a corto plazo.
Así, por ejemplo, al principio [Mulally dijo] que Ford debía fabricar los mejores coches de su categoría. Debían tener alta calidad. Debían ser respetuosos con el medio ambiente. Ahora bien, si estás a punto de perder 17.000 millones de dólares en un año, ¿cuánto vas a pensar en ello? Pues Alan dijo que había que pensar mucho en ello. Todas las decisiones que tuvieron que tomar para recortar costes o cerrar fábricas estaban diseñadas para, a largo plazo, crear esos grandes productos que Alan quería para la empresa. Ahí está el equilibrio entre el largo y el corto plazo. No se trataba de recortar [costes] a ciegas.
Useem: Si piensas en las carreras de las personas que reportaban a Alan Mulally, a largo plazo ya no están. A corto plazo, si sacan a la luz problemas importantes, podrían ser castigados por ello. Sin bonus de fin de año, por ejemplo, o quizá algo aún peor.
Él reconoció que las personas que trabajaban para él tenían, por así decirlo, sus propios incentivos para superar el trimestre y el año, sin preocuparse por lo que pasara dentro de cinco o diez años. Alan encontró formas de lograr que la gente sacara a la luz los problemas subyacentes a corto plazo, pero también algunos de los fundamentos a largo plazo con los que tenían que enfrentarse.
Elegir la salud pública frente al beneficio
Knowledge@Wharton: También escribes sobre el consejero delegado de CVS Health, Larry Merlo, y su decisión de dejar de vender cigarrillos, aun a riesgo de sufrir un golpe a corto plazo en los beneficios. ¿Cómo encaja en tu marco?
Useem: Es la mejor ilustración de lo que defiende el libro. Larry Merlo, consejero delegado de CVS, en un sector muy competitivo, llegó a la conclusión de que, si la empresa iba a ser proveedora de servicios y productos de salud, había algo fundamentalmente incoherente en tener el tabaco justo detrás de la caja registradora, para que los clientes lo vieran mientras pagaban.
Consultó ampliamente dentro de la empresa y habló largo y tendido con su consejo. [Trabajó en] una nueva estrategia para retirar el tabaco de las tiendas en todo el país. También habló con la alta dirección. Esto no es algo que pueda imponerse por decreto. Tuvo que defender su postura ante los altos directivos, tomarles el pulso al respecto y, lo que rápidamente descubrió, es que los temas del tabaco son tan profundamente antitéticos a la buena salud que hubo un rápido acuerdo por parte del consejo y de los altos directivos que iban a asumir una pérdida.
La empresa asumió un golpe de 2.000 millones de dólares a corto plazo. [Fue una] decisión enorme, pero la compañía recuperó con creces esa cifra, ya que siguió prosperando por otros motivos, sin tabaco en las tiendas. Esto condujo a la decisión clave de los últimos 12 meses de empezar a fusionarse con Aetna.
Dumaine: Sí, así es. Una característica que pone de manifiesto esta historia de CVS es que los consejeros delegados que quieren gestionar a largo plazo tienen que tener valor. Fue una decisión difícil. Los competidores de CVS, como Walgreens, no la siguieron. Siguieron vendiendo cigarrillos. Pero [Larry Merlo] sabía en su fuero interno que, si iba a convertirse en una empresa de atención sanitaria además de minorista, necesitaba credibilidad no solo ante sus empleados y su equipo directivo, sino también ante todas esas empresas con las que CVS quería establecer alianzas, ya fueran aseguradoras de salud u hospitales. CVS logró crear varias alianzas nuevas tras la decisión sobre los cigarrillos. Compensó a largo plazo.
“Larry Merlo, consejero delegado de CVS, llegó a la conclusión de que, si la empresa iba a ser proveedora de servicios y productos de salud, había algo fundamentalmente incoherente en tener el tabaco detrás de la caja registradora, para que los clientes lo vieran mientras pagaban.”–Michael Useem
Impulsar la salud y el medio ambiente
Knowledge@Wharton: Otro consejero delegado cuyo ejemplo me pareció fascinante fue Paul Polman, de Unilever, que rechazó a un inversor de capital privado para defender los intereses a largo plazo de la empresa. ¿Qué pueden aprender otros consejeros delegados de él?
Dumaine: Paul Polman, de Unilever, comprendió que establecer una estrategia a largo plazo puede ser una herramienta poderosa para motivar a los empleados e incluso a los clientes. Polman tenía la visión de que Unilever no debía ser solo una empresa de productos envasados. Quería que la estrategia fuera más amplia que vender helado, patatas fritas o lo que fuera.
Vio que la generación millennial cree que las empresas deben ser algo más que el resultado final. Sí, el resultado final es importante, pero debe tener un propósito. Debe tener sentido. Por ejemplo, Polman volvió a las raíces de Unilever y descubrió que el fundador de la empresa quería hacer del mundo un lugar mejor. Fue en la Inglaterra victoriana, y sir Lever consideró que la salud era un problema enorme en Londres en aquella época, así que lanzó el jabón Lifebuoy. Intentaba mejorar la higiene del pueblo británico.
Polman [quería] convertir a Unilever … en una empresa que hace dos cosas: primero, ayudar a aliviar la pobreza mundial mediante una alimentación más saludable y la higiene. [Segundo], quería que Unilever fuera un administrador responsable del medio ambiente y que, con el tiempo, se convirtiera en una empresa con cero emisiones de carbono. El argumento de Polman es que a corto plazo cuesta más dinero, pero a largo plazo compensa. Unilever ha superado a sus competidores en bolsa durante la última década aproximadamente.
[En enero de 2018], Polman fue atacado por un grupo de capital privado que quería hacerse con la empresa mediante una opa hostil con una prima del 20 % sobre la cotización. Este grupo de capital privado, 3G, de Brasil, vio una oportunidad de crear una empresa más grande y eficiente. Pero Polman vio [en ellos] una filosofía de corto plazo y exactamente lo contrario a su estrategia a largo plazo. Así que contraatacó. Logró que sus inversores se pusieran de su lado y ganó la batalla de la opinión pública en la prensa. Y 3G retiró su oferta.
Obtener el respaldo para visiones a más largo plazo
Knowledge@Wharton: Escribes sobre [el antiguo presidente de] Verizon, Ivan Seidenberg, así como sobre el consejero delegado de 3M, sir George Buckley, y Maggie Wilderotter, que es consejera de Hewlett-Packard Enterprise Co. y de Costco. ¿Cuáles son algunas de las principales lecciones que nos dejan sobre el equilibrio entre el corto y el largo plazo?
Dumaine: Cuando Ivan Seidenberg asumió el cargo de consejero delegado de Verizon hace unos 15 años, el sector de las telecomunicaciones vivía un caos. Era un negocio difícil, con demasiadas empresas, consolidaciones, quiebras, etcétera, etcétera. Wall Street quería que Ivan básicamente comprara otras compañías de telecomunicaciones, las fusionara, recortara costes, devolviera los ahorros en forma de dividendos o recompras de acciones, y que todos quedaran contentos.
Ivan tenía una visión de crecimiento muy distinta y a largo plazo. Quería construir la mejor red de fibra óptica y la mejor red inalámbrica del país. Así que, en un momento en que Wall Street quería que recortara costes, ahorrara dinero y se lo devolviera a los inversores, decidió invertir 150.000 millones de dólares en desarrollar estos nuevos negocios. Y recibió mucha oposición.
Pero uno de sus secretos fue averiguar a qué inversores cultivar. Encontró [apoyo de] inversores a largo plazo. Expuso su visión y construyó esas redes. Verizon es hoy una de las mayores empresas de Estados Unidos y una de las compañías de telecomunicaciones más exitosas.
Useem: George Buckley se convirtió en consejero delegado de 3M en un momento en que las empresas intentaban apretarse el cinturón. La función interna de formación y el I+D son inversiones a largo plazo y las más fáciles de recortar si eres una persona centrada en el corto plazo, porque los beneficios no llegarán en cinco, quizá diez, o incluso quince años. Sir George redobló su apuesta por la I+D. Es 3M, así que hay una historia de productos innovadores.
Maggie Wilderotter ejemplifica lo que los consejeros pueden aportar a la sala del consejo. Formó parte del consejo de HPE –Hewlett Packard Enterprise– en un sector extremadamente turbulento. Trabajó activamente con la consejera delegada Meg Whitman para ayudar a [ella] y a la empresa en general a comprender mejor hacia dónde iban las tecnologías.
“Los consejeros delegados pueden marcar una diferencia para bien cuando están del lado de los ángeles, y lo contrario si no lo están.”–Michael Useem
Dumaine: Una de las cosas que [Wilderotter] y el consejo de HPE hicieron, con el apoyo de Meg Whitman, fue redactar una carta a Meg, como si la hubiera escrito un activista. Preguntaban: “Si fuéramos activistas, ¿cómo pensaríamos sobre esta empresa?”, y luego repasaron los escenarios X, Y y Z [escenarios]. No tienes a alguien de fuera dictando las condiciones. Pero si sabes en qué dirección debes avanzar, puedes hacerlo a tu manera [para] fomentar el crecimiento y la prosperidad a largo plazo. Fue un ejercicio ingenioso que acabó aportando mucho a HPE.
Knowledge@Wharton: Hay muchas presiones, externas, internas y autoimpuestas, a las que se enfrentan los consejeros delegados y los líderes, y que les empujan hacia el pensamiento a corto plazo. ¿Qué consejo les daría a los consejeros delegados que quieran dar el paso hacia el largo plazo?
Dumaine: Basta con estar atento a las tendencias que se dan en el mundo. Larry Fink, consejero delegado de BlackRock, que gestiona 6 billones de dólares en activos, afirma que será clave que los consejeros delegados comprendan algunos de los cambios que se producen en la sociedad. Por ejemplo, [considere] este cambio hacia la automatización y la inteligencia artificial. Un estudio de McKinsey que citamos en el libro afirma que [esas tecnologías] podrían desplazar al 30 % de los trabajadores estadounidenses.
Los consejeros delegados que quieran sobrevivir a largo plazo, y que quieran que sus empresas sobrevivan a largo plazo, deben ser conscientes de lo que ocurre en la sociedad e intentar orientar a sus empresas para abordar algunas de estas cuestiones. Si lo hacen, obtendrán el apoyo de sus inversores, clientes y empleados.
Useem: Nos hemos centrado en las grandes empresas, pero también hay muchas analogías aplicables a las medianas y pequeñas empresas. Los consejeros delegados pueden marcar una diferencia para bien cuando están del lado de los ángeles, y lo contrario si no lo están. Creo que Jeff Bezos (consejero delegado de Amazon] pensaba a veinte años vista. Con la capacidad de comunicar de forma persuasiva esa historia estratégica, se puede hacer. Es difícil. Es cuesta arriba. Ya se ha hecho.
