Una nueva investigación concluye que, cuando las personas comparten sus consejos, reciben un impulso de confianza en sí mismas que las ayuda en su propio camino de superación personal.
Lauren Eskreis-Winkler, de Wharton, explica la investigación.
Knowledge@Wharton: ¿Puedes hablar de lo que dicen investigaciones anteriores sobre algunas de las cosas habituales que hacemos para ayudar a las personas a alcanzar sus objetivos, y por qué no siempre funcionan como pensamos?
Lauren Eskreis-Winkler: Creo que lo habitual es que los científicos diseñemos intervenciones para comunicar nuestros conocimientos y enseñar a las personas del mundo empresarial, a los niños en las escuelas —a quienes se enfrentan a una serie de objetivos de autorregulación— cómo alcanzarlos de manera más eficaz.
Empecé así, diseñando intervenciones y organizando grupos focales. Al interactuar con las personas a las que intentaba ayudar, me di cuenta de que sabían muchísimo. Parecía haber una laguna en la premisa básica de que las personas no alcanzan todo su potencial porque les falta conocimiento. Parecía que esa no era toda la historia. Por ejemplo, estaba realizando un estudio con un grupo de estudiantes que querían mejorar sus resultados en el LSAT. Además de compartir todas las estrategias e ideas que habíamos ideado en nuestro laboratorio de investigación, empecé a preguntarles: «¿Qué hacen para motivarse? ¿Cuáles son las estrategias y técnicas más eficaces para ustedes?». Una y otra vez, me asombraba lo sofisticadas que son las personas. No son personas que hayan obtenido un doctorado en psicología de la motivación, como yo. Sin embargo, parecían ser expertas en su propio panorama motivacional y sabían cómo darse el impulso necesario.
Un estudiante me llamó la atención porque me pareció brillante. Me contó que, cuando quería estudiar para el LSAT, ya había decidido que iría a la Universidad Vanderbilt. De verdad quería estudiar allí. Vivía a 45 minutos, así que podría haber estudiado en casa. Pero se dio cuenta de que, si conducía 45 minutos cada día hasta la cafetería frente a la Facultad de Derecho de Vanderbilt, estudiaba mejor. Se concentraba. Miraba por la ventana, veía la facultad de derecho y volvía a concentrarse. Nunca se me habría ocurrido sugerírselo, pero parece que las personas tienen estrategias personalizadas que funcionan muy bien. Eso me llevó a pensar que quizá, cuando les cuesta alcanzar sus objetivos, lo que les falta no es conocimiento, sino la motivación para ponerlo en práctica. De ahí surgió esta idea contraintuitiva: si a las personas les cuesta alcanzar sus objetivos, tal vez les beneficie tanto o incluso más aconsejar a otras personas que recibir consejos.
Knowledge@Wharton: En la bibliografía anterior, ¿hay pruebas de que, en general, dar consejos beneficia a quien los da?
Eskreis-Winkler: Creo que hay muchos estudios sobre los beneficios para quien recibe los consejos. Algunos programas comunitarios, como Alcohólicos Anónimos, incorporan la idea de que, además de recibir ayuda, también eres padrino o madrina de alguien que acaba de incorporarse al programa. Pero no conozco investigaciones que analicen sistemáticamente los beneficios de dar consejos e información, sobre todo cuando se trata de algo con lo que uno mismo tiene dificultades. Me parece una idea bastante contraintuitiva que, si eres una persona fumadora que no consigue dejar de fumar, yo me acerque y te diga: «Oye, ¿podrías aconsejar a otra persona, por favor?».
Knowledge@Wharton: Por lo que has dicho y por las personas con las que has hablado, parece que quizá no somos expertos en cómo dar pequeños empujones o diseñar incentivos, pero sí podemos ser expertos en nosotros mismos.
Eskreis-Winkler: Exactamente. Creo que, en muchos sentidos, las personas saben qué es lo que mejor les funciona. Sigue sin estar claro por qué funciona dar consejos, pero una de nuestras hipótesis principales —y hemos reunido algunas pruebas al respecto— es que realmente fortalece la confianza en uno mismo.
Imagina que intentas perder peso constantemente y que fracasas una y otra vez en alcanzar ese objetivo: eso mina tu confianza. La idea de que, de pronto, te pongan en una situación en la que alguien te pregunta si tienes información útil y da por hecho que sí, podría aumentar tu confianza. Dar consejos te obliga a centrarte en lo que ya sabes hacer, en lugar de lo que no sabes, y en lo que está bajo tu control, en lugar de lo que no lo está. Por todas estas razones, creemos que dar consejos probablemente refuerza la confianza y aumenta la motivación de las personas, dándoles lo que necesitan para alcanzar sus objetivos y comprender qué les frena.
Sigue sin estar claro por qué funciona dar consejos, pero una de nuestras hipótesis principales… es que realmente fortalece la confianza en uno mismo.
Knowledge@Wharton: Quizá se trate de algo que a menudo ha sido motivo de vergüenza o pudor, ya sea perder peso o dejar de fumar. Entonces, conviertes ese problema, que te provoca sentimientos negativos, en una fuente de sentimientos positivos, porque te consideran una persona experta. ¿Es así?
Eskreis-Winkler: Exactamente. También lo estudiamos en niños en edad escolar, incluso en aquellos que no necesariamente se sienten mal consigo mismos. Creo que, en el mundo educativo actual, es una experiencia totalmente novedosa acercarte a un estudiante de 15 años y decirle: «Oye, creemos que tienes conocimientos muy útiles. ¿Podrías compartirlos con otra persona?». Toda la estructura de la educación consiste en que estos niños reciben información. Se sientan en clase, toman apuntes y reciben conocimientos. En general, para un niño fue una experiencia totalmente novedosa que de pronto lo nombraran asesor, independientemente de cuánto le costara aprobar o no, y que simplemente sintiera: «Vaya, tengo algo que ofrecerle a otra persona».
Knowledge@Wharton: ¿Cómo diseñaste este experimento con estudiantes de secundaria y cuáles fueron los resultados?
Eskreis-Winkler: Se trató de un ensayo controlado aleatorizado a gran escala, realizado con cerca de 2.000 estudiantes de secundaria. Solo fue posible alcanzar esa escala gracias a la colaboración con Behavior Change for Good Initiative y Character Lab, ambas de la Universidad de Pensilvania. Facilitaron enormemente esta investigación y propiciaron esas colaboraciones. Por lo general, creo que a los investigadores les resulta muy difícil poner a prueba preguntas como esta a gran escala.
Reclutamos a unos 2.000 estudiantes y los asignamos aleatoriamente a una de dos condiciones. En una, el grupo de intervención daba consejos a estudiantes más jóvenes; en la otra, el grupo de control seguía con la práctica habitual y no recibía nada en particular. El programa estaba en línea, así que los docentes llevaron a sus estudiantes al laboratorio de informática, donde iniciaron sesión. Era un programa de diseño gráfico muy atractivo que los estudiantes recorrían por su cuenta. Se les pidió que fueran mentores. Les dijimos: «Ayúdennos a ayudar a otros estudiantes». Después, el grupo de intervención realizó una serie de ejercicios diseñados para hacer aflorar sus consejos.
Algunas preguntas de opción múltiple les pedían que aconsejaran sobre los mejores lugares para estudiar. También había preguntas abiertas en las que escribían consejos para estudiantes más jóvenes. La experiencia en su conjunto fue breve, pero buscaba que se sintieran asesores de verdad. Tenían información que ofrecer, nosotros la recogíamos y de hecho íbamos a compartirla con estudiantes más jóvenes.
La hipótesis era que asumir el papel de asesores aumentaría la confianza y la motivación de los estudiantes. Era una expectativa ambiciosa, pero esperábamos que, a su vez, mejorara su rendimiento académico. Recopilamos sus calificaciones durante el trimestre académico para comprobar si esta intervención, que se impartió al comienzo del tercer trimestre, las mejoraría. Y así fue. Habíamos preregistrado específicamente y predicho de antemano que subirían sus calificaciones en una asignatura objetivo: aquella en la que los estudiantes decían estar más motivados para mejorar. Las matemáticas son una asignatura en la que es notoriamente difícil mejorar el rendimiento estudiantil y en la que muchos estudiantes carecen de confianza. Pensábamos que esta intervención basada en dar consejos sería eficaz en matemáticas, y comprobamos que las calificaciones en la asignatura objetivo y en matemáticas mejoraron en comparación con las del grupo de control.
Knowledge@Wharton: ¿Cuánto mejoraron sus calificaciones?
Eskreis-Winkler: Un par de puntos. La escala de calificaciones iba de 50 a 100: con 50 se suspendían las asignaturas y 100 era la máxima nota posible. En promedio, los estudiantes mejoraron uno o dos puntos, así que no fue un efecto enorme. Pero creo que es muy destacable si se tiene en cuenta el costo de la intervención. El costo marginal es cero. Cualquier distrito escolar podría implementarla. A diferencia de muchos programas muy intensivos y costosos, como las tutorías, que a menudo tienen efectos muy pequeños o nulos, este programa no cuesta nada, ni en dinero ni en tiempo.
Dar consejos te obliga a centrarte en lo que ya sabes hacer, en lugar de lo que no sabes.
Los estudiantes interactuaron muy brevemente con el programa. Creo que una línea interesante para el futuro sería estudiar si ayudan las sesiones de refuerzo. Si alguien diera consejos no solo una vez, sino muchas, o interactuara no solo con un módulo informático, sino con un estudiante más joven de verdad, ¿podrían todas estas cosas aumentar la eficacia del programa y generar efectos mucho mayores?
Knowledge@Wharton: Es algo parecido a un programa de mentoría, en el que los estudiantes mayores compartieron lo que habían aprendido con los más jóvenes.
Eskreis-Winkler: Sí, y todos los consejos se centraban en la motivación: «¿Qué haces para dejar de procrastinar? ¿Qué le dirías a un estudiante que no está muy motivado en la escuela?». … En realidad, se centraba en preguntarles qué hacen al llegar a casa cuando no quieren hacer los deberes y cómo consiguen ponerse a ello. Los estudiantes tienen estrategias ingeniosas que, creo, a veces no tienen la motivación para poner en práctica, pero sí tienen muy buenas ideas sobre lo que deberían hacer.
Knowledge@Wharton: ¿Hubo algún consejo del estudio con estudiantes que te llamara especialmente la atención?
Eskreis-Winkler: He oído muchas cosas distintas que dicen los estudiantes. Son muy eficaces a la hora de recompensarse. Un estudiante que tiene dos páginas de ejercicios de matemáticas y no quiere hacerlos me cuenta que pone un caramelo al final de la página. Cada vez que resuelve los ejercicios, se come uno. Creo que están muy atentos a las recompensas y los incentivos. También son muy creativos. Un niño al que suelo citar, de séptimo curso, me contó de forma muy dramática que se imagina que su casa está en llamas y que, si no termina los deberes a tiempo, el fuego lo consumirá. De verdad, tiene mucha imaginación.
Creo que los psicólogos saben desde hace mucho que los niños muy pequeños participan en juegos imaginativos y son increíblemente creativos. Hablar con los estudiantes sobre cómo se motivan no hizo más que confirmar que eso nunca desaparece. Quizá canalizamos ese juego imaginativo y creativo de maneras específicas, y esta es sin duda una de ellas.
Knowledge@Wharton: ¿Qué implicaciones tiene esto, no solo para estudiantes de secundaria y docentes, sino también en otros contextos? Si dirijo una empresa, ¿podría aplicar este enfoque? Si soy empleado y mi empresa no va a hacerlo, ¿podría probarlo por mi cuenta?
Eskreis-Winkler: Sí, desde luego. Ampliamos la investigación porque nos interesaba exactamente esa pregunta. Queríamos saber si esto servía no solo para el rendimiento académico, sino también para una serie de objetivos de autorregulación: por ejemplo, a las personas que intentan perder peso, controlar su temperamento, ahorrar dinero o motivarse en el mercado laboral. Estudiamos esos cuatro ámbitos.
Reclutamos a personas que se identificaban como personas a las que les costaba mucho ahorrar dinero, perder peso o controlar su temperamento, así como a personas desempleadas que tenían dificultades para encontrar trabajo. En todos esos ámbitos, comprobamos si las personas se sentían más motivadas al dar consejos o al recibirlos de una fuente experta.
Por ejemplo, las personas que intentaban perder peso daban consejos o recibían consejos de nutricionistas de la Clínica Mayo… [Las personas] dijeron mayoritariamente que les motivaba más dar consejos que recibirlos.
En la medida en que te falte confianza, parece que simplemente colocarte de nuevo en el papel de quien da consejos, en lugar de quien los recibe, puede darte todo lo que necesitas.
Lo que resultó especialmente interesante fue que después reclutamos a personas que no habían participado en ninguna de las dos actividades y que debían hacer predicciones. Se las emparejó con alguien que había dado consejos y recibido consejos. Tenían que predecir cuál de las dos opciones motivaría más. La mayoría de las veces, el efecto se invierte. La gente dice: «Bueno, claro que alguien a quien le cuesta ahorrar dinero se sentirá más motivado al recibir consejos de alguien de America Saves que al darlos». Así que las personas predijeron el fenómeno completamente al revés. Descubrimos que no se limita a los niños en edad escolar. En general, cuando te cuesta motivarte y el problema no es la falta de conocimiento, parece que de verdad te beneficia más dar consejos que recibirlos.
Knowledge@Wharton: En vez de mirar hacia fuera, tienes que mirar hacia dentro.
Eskreis-Winkler: Creo que tienes toda la razón. La gente piensa que no alcanza sus objetivos porque le falta algo, y a menudo ese algo es información. Piensa: «No lo llevo dentro. Tengo que acudir a un profesor, a un experto o a otra persona que pueda darme lo que me falta». En la medida en que te falte confianza, parece que simplemente colocarte de nuevo en el papel de quien da consejos, en lugar de quien los recibe, puede darte todo lo que necesitas.
Knowledge@Wharton: ¿Qué viene ahora para esta investigación?
Eskreis-Winkler: Me entusiasman mucho las implicaciones en el mundo real. Este fue el primer estudio de campo a gran escala, así que me encantaría repetirlo en otros ámbitos. Creo que, por ser una intervención poco intensiva, esto sigue siendo una especie de prueba de concepto. Me convence la idea, pero me entusiasma explorar hasta qué punto una intervención más contundente y participativa podría tener efectos mucho mayores.
Creemos que dar consejos aumenta la confianza porque hace que uno se sienta asesor. Se me ocurren unas mil maneras creativas de ir más allá de pedir a las personas que inicien sesión en un programa informático: podríamos emparejarlas con alguien, crear un programa de asesoramiento más intensivo y prolongado, y dar al asesor comentarios sobre la eficacia de sus consejos y cuánto está ayudando a otra persona. Creo que todas esas cosas podrían servir para aumentar la eficacia.
Creo que la otra línea de investigación se centra menos en la validez ecológica y en explorar cómo puede funcionar esto en el mundo real, y más en comprender los mecanismos que hay detrás, que es una cuestión más propia de los investigadores. Comprender de verdad la teoría y lo que está ocurriendo es, en cierto sentido, lo más práctico que hay, porque entonces puedes diseñar una intervención y preguntarte: «Bueno, si funciona realmente al fortalecer la confianza, ¿cómo podemos rediseñarla para centrarnos en fortalecerla?». O, si el factor clave es que las personas den consejos, ¿cómo podemos rediseñar la intervención para reforzar ese aspecto?
Me interesan estas dos preguntas relacionadas: cómo implementar esto de manera eficaz en el mundo real y, al mismo tiempo, cómo comprender este acto aparentemente muy sencillo de dar consejos, que probablemente depende de muchos factores en cuanto a por qué produce un efecto y cómo influye en las personas.
