Las universidades son notablemente robustas. La edad media de las 20 mejores universidades europeas es de 345 años. No solo son resilientes frente a cambios históricos profundos, sino que son indispensables para la sociedad. Sustentan el progreso científico y tecnológico, contribuyen a la vida cultural, generan conocimiento y forman a las personas altamente cualificadas de las que dependen las economías modernas. Los desafíos de las universidades importan a toda la sociedad.
Abordar las oportunidades y los problemas de las universidades en una era de incertidumbre requiere un liderazgo estratégico excepcional. Todos nosotros, dentro y fuera del ámbito académico, deberíamos interesarnos por ello.
Las universidades se enfrentan a desafíos importantes
A medida que los sistemas de educación superior de todo el mundo crecen en escala y alcance, aumentan las presiones simultáneas sobre el gasto público y empresarial que sostiene a las universidades. Al mismo tiempo, se necesita investigación universitaria para comprender y mitigar las amenazas existenciales del cambio climático y del medio ambiente, la salud y el bienestar (obesidad, envejecimiento, infección microbiana), la seguridad energética y alimentaria, la incertidumbre económica y política, la creciente desigualdad entre países y dentro de ellos, la intolerancia religiosa y racial, y el uso y abuso de los datos. Además, las universidades se enfrentan a un creciente escepticismo público sobre su experiencia, junto con crecientes exigencias de cumplimiento por parte de gobiernos poco comprensivos. Su licencia para operar depende cada vez más de demostrar un gran valor e impacto.
Durante muchos años se ha animado a los líderes universitarios a extraer lecciones de gestión estratégica de las empresas mejor dirigidas. Aunque muchas habilidades de dirección general son transferibles, existen diferencias significativas en la combinación y la complejidad de los asuntos a los que se enfrentan los líderes universitarios en comparación con la mayoría de las corporaciones. También hay muchas oportunidades para que el aprendizaje funcione en ambos sentidos, y el sector privado puede aprender de las universidades bien gestionadas.
Para construir organizaciones sostenibles y con impacto, los líderes, ya sea en el ámbito académico o empresarial, deben mirar más allá del panorama actual, cuestionar las suposiciones y pensar de forma crítica y analítica.
Trabajar con las empresas es esencial, pero requiere una gestión cuidadosa
Una cuestión estratégica importante es cómo se relacionan las universidades con las empresas, y esto ofrece un ejemplo de sus desafíos de gestión. Hoy en día, la mayoría de las universidades incluyen la colaboración externa, junto con la docencia y la investigación, como parte de su misión esencial, y para algunas, la financiación industrial se ha convertido en un componente significativo de sus ingresos. La diversidad y el crecimiento presupuestarios son objetivos estratégicos clave, ya que las universidades responden a las crecientes oportunidades y a la magnitud y el alcance de los desafíos en ciencia y tecnología, y especialmente en ingeniería.
La gestión de las relaciones entre universidad e industria se ha convertido en un asunto exigente y, en ocasiones, polémico, con tensiones y conflictos entre comportamientos «de tipo empresarial» y la cultura universitaria tradicional, como la mentalidad de «torre de marfil». Muchos académicos se refieren a los choques entre las instituciones académicas y la industria: la tensión entre las normas de la investigación de bien público y los intereses comerciales.
Pero las empresas también están cambiando, conscientes de la necesidad de atender las preocupaciones de los empleados para dar propósito y sentido al trabajo, al tiempo que abordan los desafíos ambientales y otros desafíos sociales y económicos a largo plazo. En estos ámbitos, los líderes industriales pueden aprender de la academia.
Las universidades necesitan estrategias eficaces
Abordar los desafíos de las universidades requiere un liderazgo estratégico que concilie las fortalezas tradicionales de su cultura con nuevas formas de colaboración. Los líderes universitarios pueden apoyarse en la colegialidad y en la preocupación común por la búsqueda del conocimiento de bien público dentro de sus organizaciones. Estos rasgos también pueden contribuir a transformar las empresas. Las universidades pueden conectar la aplicación de la investigación con la resolución de problemas sociales, económicos y ambientales, y con la forma en que las empresas contribuyen a abordar estos problemas.
Son la asunción de riesgos de las empresas, la escala y el alcance de las grandes compañías y el espíritu emprendedor de las pequeñas empresas lo que convierte la investigación en innovaciones de valor para la sociedad. A medida que los líderes universitarios estratégicos establecen vínculos con el sector privado, deben garantizar a los académicos que no se les someterá a prácticas de gestión inapropiadas y, al mismo tiempo, animarlos a ser más «orientados a los negocios» cuando aborden problemas sociales urgentes. Su clave del éxito reside en colaborar con entusiasmo con el sector privado, dejando claro que el propósito de esta colaboración es impulsar la misión académica central de la universidad. Las universidades que tienen éxito en ello han mejorado significativamente su colaboración con la industria y la forma en que operan, así como los servicios que prestan a estudiantes, personal y comunidades.
Existe una convergencia en los requisitos de liderazgo de las universidades y de las corporaciones. Se necesitan habilidades similares para dirigir organizaciones grandes y complejas. Las universidades se preocupan por la eficiencia operativa y la experiencia de servicio de sus estudiantes. Las corporaciones líderes financian la investigación y presentan características de las «organizaciones que aprenden». Tanto los líderes universitarios como los corporativos priorizan los comportamientos éticos y las responsabilidades ambientales. Ambos reconocen que, en entornos inciertos e impredecibles, donde la innovación es una prioridad clave, existen ventajas en ser ágiles y receptivos a nuevas oportunidades, y en estrategias que evolucionan en lugar de estar escritas en piedra. Los líderes de universidades y corporaciones aprenden a aprovechar las ventajas de ubicar universidades y empresas juntas en clústeres y distritos de innovación. Todos los líderes necesitan habilidades de delegación juiciosa y la capacidad de no quedar atrapados en la resolución de problemas cotidianos.
Pero también existen diferencias importantes. Mientras que los líderes universitarios no tienen que preocuparse por el precio de sus acciones (y es menos fácil destituirlos), sí deben gestionar una gama más amplia de partes interesadas, obtener resultados a corto plazo y prepararse para el muy largo plazo, ya que su personal defiende con firmeza sus agendas de investigación y educación autodeterminadas. Tienen la responsabilidad de proteger las libertades académicas, que pueden producir resultados incómodos para intereses poderosos.
Nuestra investigación sobre la gestión estratégica universitaria se basa en el concepto de la teoría organizacional de la «hibridez» y en la bibliografía de gestión sobre las «organizaciones ambidiestras». Constatamos que, con un liderazgo estratégico eficaz, las universidades pueden ser tanto híbridas, es decir, capaces de conciliar distintas lógicas organizativas, así como ambidiestras, lo que significa que se centran tanto en la excelencia de las actividades y operaciones existentes como en la exploración de nuevos ámbitos. Lo hacen no mediante una transformación masiva de su misión, estrategia y estructura, sino combinando lo antiguo con lo nuevo. Los líderes estratégicos utilizan su profundo conocimiento del sector y de sus instituciones para diseñar nuevos enfoques y prácticas que complementen los comportamientos existentes. Apoyan y demuestran que una mayor participación empresarial responde a los objetivos de las universidades y de su personal de generar un impacto social positivo. Proporcionan marcos, políticas e incentivos para apoyar y recompensar a los académicos por su colaboración externa dentro de directrices éticas claras.
Una implicación para las universidades es la mayor necesidad de centrarse y ser selectivas en los problemas en los que participan y, por tanto, en los socios con los que deciden trabajar. Esto exige ofertas distintivas y convincentes en torno a sus capacidades particulares. El proceso estratégico de decidir en qué centrarse y en qué no es en sí mismo muy emergente y evoluciona con el tiempo. También implica la exigente consideración estratégica de cómo apoyar las áreas emergentes de la ciencia.
Las culturas universitarias cambian con lentitud, y sus líderes son conscientes de la necesidad de construir formas de colaboración más sólidas con el tiempo. Se están fomentando nuevas competencias sofisticadas y capacidades de gestión, por ejemplo, para comprender los efectos disruptivos de tecnologías como la IA en las actividades universitarias. Los líderes buscan continuamente nuevas ideas y prácticas que ayuden al desarrollo y la implementación de estrategias emergentes, reconociendo que sus instituciones son actores de una amplia gama de ecosistemas. Se desarrollan estructuras y procesos organizativos para alinear a ambas partes y resolver posibles conflictos. Se están creando nuevos roles, a menudo con la separación de responsabilidades similar a la de un director ejecutivo (rector/presidente) y un director de operaciones (vicerrector académico/provost), junto con puestos directivos senior en compromiso e innovación. Su gobernanza busca un equilibrio entre los beneficios de los consejos de administración lo bastante amplios como para aprovechar una amplia experiencia de sus diversas partes interesadas, pero lo bastante reducidos como para no volverse inmanejables.
Para las universidades cuya razón de ser es fomentar la experimentación y el aprendizaje, los líderes deberían adoptar estrategias experimentales y basadas en el aprendizaje en su núcleo.
Agradecemos al profesor Max Lu, presidente y rector de la Universidad de Surrey, sus comentarios y aportaciones.
