¿Mantenerse firme en sus convicciones puede transmitir fortaleza, pero es siempre la mejor opción? ¿Y cuándo es mejor “sprintar” en lugar de centrarse únicamente en el juego a largo plazo? En este artículo de opinión, el decano de Wharton Geoffrey Garrett reformula tres tópicos comunes sobre el liderazgo.
Cuando me preparaba para hablar ante un grupo de altos ejecutivos en la reciente CEO Academy de Wharton, en Nueva York, sobre lo que se necesita para desempeñar sus funciones, temía que mis comentarios no fueran más que una letanía de clichés de liderazgo. Entonces se me ocurrió: ¿por qué no dar la vuelta a algunos tópicos probados por el tiempo?
Estos son tres clichés populares del manual de liderazgo que pueden meterle en problemas, junto con mis reformulaciones para ayudar a que su liderazgo sea más eficaz.
1. Mantenga sus convicciones.
Los líderes fuertes “se mantienen firmes” –conservan sus creencias, compromisos y estrategias fundamentales– ante probabilidades abrumadoras, ¿verdad? “Esta señora no da marcha atrás” fue la versión de Margaret Thatcher de esta idea, su distintivo personal de honor en medio del desempleo británico en espiral a comienzos de los años ochenta, y su modelo de liderazgo basado en las convicciones. Mantenerse firme es valorado porque transmite fortaleza, valentía y compromiso en la adversidad, por lo que tan a menudo pensamos en los héroes de guerra de esta manera.
Pero ¿qué ocurre cuando mantenerse firme resulta ser la estrategia equivocada? Hay que adoptar otro cliché. En palabras del legendario músico de country Kenny Rogers en “The Gambler”, los líderes deben “saber cuándo aguantar y saber cuándo retirarse”. No existe una hoja de puntuación sencilla que indique cuándo los aspectos positivos de mantenerse firme se ven superados por los negativos. Pero el mundo está plagado de ejemplos de líderes que esperan demasiado para cambiar de rumbo. Piense en la histórica derrota del general Lee en Gettysburg durante la guerra civil estadounidense, en Jeff Immelt en GE o en John Chambers en Cisco.
“¿Qué ocurre cuando mantenerse firme resulta ser la estrategia equivocada?”
La mayoría de los líderes acabarán cambiando de rumbo, porque no hay mucho valor en las derrotas heroicas. Pero los mejores líderes cambiarán de rumbo mucho antes de que las señales sean evidentes. Compare la desaparición de Kodak con la transformación de IBM. Pero ¿cómo saber cuándo las señales son evidentes? La respuesta es el juicio, posiblemente el rasgo más valioso en un líder. Es fácil reconocerlo en retrospectiva, porque los buenos líderes toman buenas decisiones: esa es la definición de buen juicio.
El juicio, sin embargo, es difícil de identificar y aún más difícil de desarrollar. Y el juicio cobra más importancia en el contexto, en su aplicación a un entorno organizativo específico. Y eso me lleva a mi segundo cliché.
2. Cuestiónelo todo.
Según se dice, el lema de vida de Albert Einstein era “cuestione todo”. Ser intelectualmente curioso es esencial para una vida plena y para una carrera de éxito. También es cierto que los líderes deben cuestionar siempre los procedimientos operativos estándar de sus organizaciones: ¿por qué hacemos las cosas de esta manera? ¿Existe una forma mejor? ¿Por qué no hemos cambiado? ¿Cómo podemos cambiar?
No cabe duda de que las organizaciones cuyos líderes tienen una mentalidad cuestionadora aportan un valor increíble. La respuesta a “¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?” nunca puede ser “Porque siempre lo hemos hecho así”.
Los líderes deben cuestionarlo todo… en su fuero interno. Pero como forma de liderar, preguntar demasiado a los demás entraña riesgos reales. El consejo para los aspirantes a novelistas es: “Muestre, no cuente”. La buena ficción muestra, mientras que la buena no ficción cuenta. Mi consejo para los líderes es una variante de esto: “Escuche, no pregunte”. O, mejor aún, “Cuestiónelo todo, pero no cuestione a todos”.
El problema de verbalizar las preguntas cuando se es líder tiene dos vertientes. Por un lado, pone a la gente a la defensiva. Cuestionar casi siempre implica crítica, o al menos así lo interpretan quienes son cuestionados. Más aún cuando quien pregunta es el jefe: después de todo, ¿acaso los líderes no harían preguntas solo si temieran que algo va mal? Por otro lado, cuando un líder hace una pregunta, a menudo se considera una pregunta sugestiva. Si los líderes preguntan, quienes son cuestionados creerán invariablemente que ya tienen una buena idea de la respuesta, incluso cuando no la tienen.
¿Cómo se concilia cuestionarlo todo sin cuestionar a todos? La escucha activa es un elemento esencial de las herramientas personales de todo líder. Los líderes también deben promover una cultura en la que todos se sientan cómodos y seguros, apoyados y animados a expresar lo que piensan.
Los líderes también deben tener siempre presente que su comportamiento personal tendrá un gran impacto en el éxito de las reuniones que presidan. Cuando presida una reunión, su objetivo inmediato debe ser enmarcar los asuntos y luego apartarse. Fomente un clima en el que los demás se sientan libres de compartir sus perspectivas, por muy “descabelladas” que sean, y después vuelva al centro de la escena solo para resumir el sentido de la reunión y señalar los próximos pasos para la organización.
3. Es una maratón, no un sprint.
No es fácil evaluar constantemente cuándo aguantar y cuándo retirarse, ni cuestionarlo todo sin cuestionar a todos. Y, como me recuerda siempre uno de mis colegas más veteranos de Wharton: a todos nos gusta el progreso, pero a nadie le gusta el cambio. Por eso el liderazgo es difícil.
Marcar la diferencia significa impulsar el cambio, y los cambios más importantes suelen darse en la cultura organizativa. Eso requiere tiempo, y por eso es importante que los líderes adopten una perspectiva a largo plazo. Así pues, surge de forma natural el último cliché: “Es una maratón, no un sprint”. Sin embargo, aunque los líderes deben adoptar esta mentalidad de “juego a largo plazo”, sigue existiendo la realidad diaria del liderazgo: cada día es un sprint.
Sprintar consiste en dar todo lo que se tiene durante un periodo concentrado. A menudo pienso en esto en términos de reuniones. Si usted es líder, es probable que cada reunión que tiene sea la más importante de esa semana o de ese mes para las demás personas de la sala. Si gestiona su tiempo, conserva su energía y su concentración, y aborda cada reunión como una sola milla de una maratón, todos los demás en la sala lo percibirán y se sentirán menospreciados. También pienso en ello en términos de mi propia productividad. Si no rindo al máximo, me siento tan mal por rendir por debajo de mis posibilidades que estoy seguro de que eso agrava el problema.
Los líderes deben estar siempre “activos”, funcionando al máximo de sus capacidades. Eso supone mucho sprint. Pero ¿cómo se rinde mejor en los sprints? Si corre sprints cortos de ida y vuelta por una cancha de baloncesto —sprint hacia un lado, se da media vuelta de inmediato y sprint hacia el otro, y así repetidamente— su rendimiento se deteriora en un par de sprints. Excelente para la forma física, pero terrible para el rendimiento en los últimos sprints, cuando apenas puede arrastrarse por la cancha.
Por eso existen límites al número de horas que los cirujanos pueden pasar en el quirófano o los pilotos en la cabina. Como líder, nadie va a regular el número de horas que dedica a trabajar para usted mismo. Pero el mismo principio se aplica.
De ahí mi reescritura de este último cliché: “No es una maratón, es una serie de sprints”. Para rendir al máximo en cada sprint, necesita tiempo para recuperarse. Para ser su mejor versión como líder, necesita tiempo para recargarse. El agotamiento no solo le perjudica a usted, también perjudica a su organización. Si es el jefe, nadie le dirá cuándo debe dejar de trabajar ni cómo cuidarse. Pero conocerse lo suficiente para saber cuándo parar y cómo recargar las pilas es esencial para ser un líder de éxito.
