Según este artículo de opinión de Scott Cowen, presidente emérito y titular distinguido de una cátedra universitaria de la Universidad de Tulane, una vida laboral plena y activa, por supuesto, conllevará algunos fracasos. Lo que cuenta son las lecciones que se extraen de ellos. También es autor de Winnebagos los miércoles: cómo un liderazgo visionario puede transformar la educación superior.
En esta época del año, todas las miradas se dirigen a los ganadores. Con los premios de la Academia y otras grandes galas de la industria del entretenimiento, y el mayor espectáculo deportivo de Estados Unidos recién celebrado, nuestra obsesión por triunfar está en pleno apogeo. Sin embargo, lo cierto es que los ganadores acaparan toda nuestra atención en cualquier momento. A todos nos gusta ganar y nos deleitamos con las victorias, tanto las que conseguimos como aquellas que hacemos nuestras, como los triunfos de nuestro equipo deportivo favorito. Queremos tener éxito en lo que hacemos y consumimos con entusiasmo consejos para mejorar y lograr más. Pero ¿no sería igual de instructivo, o incluso más, examinar el fracaso? Como dijo Oprah Winfrey: «El fracaso es otro peldaño hacia la grandeza». más grande espectáculo deportivo de Estados Unidos recién celebrado, nuestra obsesión por triunfar está en pleno apogeo. Sin embargo, lo cierto es que los ganadores acaparan toda nuestra atención en cualquier momento. A todos nos gusta ganar y nos deleitamos con las victorias, tanto las que conseguimos como aquellas que hacemos nuestras, como los triunfos de nuestro equipo deportivo favorito. Queremos tener éxito en lo que hacemos y consumimos con entusiasmo consejos para mejorar y lograr más. Pero ¿no sería igual de instructivo, o incluso más, examinar el fracaso? Como dijo Oprah Winfrey: «El fracaso es otro peldaño hacia la grandeza».
En lugar de centrarnos únicamente en lo que hace falta para tener éxito, deberíamos prestar mucha atención a las deficiencias que lo obstaculizan. Por mucho que nos guste ganar, todos somos propensos a cometer errores. Fracasar es un proceso natural y necesario. Algunos fracasos hay que vivirlos en carne propia para poder «aprender de la experiencia», pero hay errores de liderazgo comunes de los que podemos aprender y que, ojalá, podamos evitar para ser líderes más eficaces. La siguiente lista describe fracasos que formaron parte de mi trayectoria personal como líder, así como otros que he observado en líderes o que surgieron como temas recurrentes en conversaciones con ellos.
Fracaso 1: incapacidad para comprender la realidad
Cuando el huracán Katrina estuvo a punto de destruir la Universidad de Tulane al comienzo del semestre de otoño de 2005, una vez superados el impacto y la angustia iniciales, me propuse reabrir la universidad en el semestre de primavera. Teníamos menos de cinco meses para restaurar el campus y traer de vuelta a estudiantes, profesores y personal, pero estaba convencido de que podíamos lograrlo. Y lo logramos. Sin embargo, regresaron menos estudiantes de los que esperaba. No me había dado cuenta de que el resto de Nueva Orleans no avanzaría con la misma rapidez y de que, para cuando invitáramos a los estudiantes a volver al campus, la ciudad estaría muy lejos de encontrarse en una situación similar a la nuestra. Los estudiantes querían algo más que un campus plenamente operativo; querían una comunidad próspera a su alrededor. No había comprendido la realidad: una Nueva Orleans devastada probablemente tendría un impacto negativo en Tulane durante años. Lleno de esperanza y absorto en nuestros enérgicos y frenéticos esfuerzos por reabrir la universidad, perdí la oportunidad de subir al balcón y contemplar el panorama general.
En lugar de centrarnos únicamente en lo que hace falta para tener éxito, deberíamos prestar mucha atención a las deficiencias que lo obstaculizan.
Me habría servido una dosis saludable de cinismo constructivo (la esperanza no es un plan) y una perspectiva más amplia y realista, que se centrara tanto en las debilidades como en las posibilidades. En general, es fundamental que las organizaciones no se limiten a ver el lado positivo y mantengan una actitud abierta y crítica. El cambio es la nueva normalidad y el éxito es efímero. De hecho, cuanto más éxito tiene una organización, más probable es que esté sembrando las semillas de su destrucción. Ningún líder ni organización debería caer jamás en la complacencia.
Fracaso 2: contratar a la persona equivocada y tardar demasiado en corregir el error
En una ocasión, ascendí a una integrante del personal que había tenido éxito en su puesto anterior en la universidad para que se incorporara a mi equipo directivo. Me caía bien y supuse que lo haría muy bien, dado su historial. Sin embargo, las cosas no salieron bien. Las competencias y habilidades de la empleada no se correspondían con los requisitos del nuevo puesto. Por temor al conflicto y a una situación incómoda, y porque esperaba que pudiera adaptarse a sus nuevas responsabilidades, tardé un tiempo en corregir la situación. Se desperdiciaron innecesariamente mucho tiempo y energía. La adecuación al puesto lo es todo para formar un equipo sólido, y las evaluaciones honestas del desempeño y los comentarios son importantes para desarrollar al personal. Por desgracia, es demasiado habitual que los líderes no dediquen tiempo a ayudar a sus empleados a crecer como líderes y rara vez realizan una planificación rigurosa de la sucesión, lo que suele llevar a contratar a personas externas. Esto aumenta las probabilidades de que no haya una buena adecuación, y la organización puede acabar poniendo al mando a alguien que no debería estar ahí porque nadie se atreve a abordar el problema.
Fracaso 3: falta de valor para tomar decisiones por miedo al fracaso, a la controversia o a caer mal
Es irónico que a menudo rehuyamos las situaciones difíciles por miedo al fracaso, cuando precisamente nuestra inacción e indecisión son las que lo provocan. En 2003, tuve la oportunidad de trasladar los equipos deportivos de Tulane de la División I a la División III, pero, en cuanto se hicieron públicas las conversaciones, se desató el caos. Me enfrenté a un odio y un desprecio sin precedentes y, francamente, aterradores; incluso colgaron una efigie mía frente a mi oficina. La junta se puso nerviosa y quienes criticaban el cambio propuesto empezaron a hacer promesas que sugerían que, si se les daba una oportunidad, podríamos revertir la situación. También empecé a preguntarme si podría hacer algo, suponiendo que lograra conservar mi empleo, si seguía adelante con el plan. Cedí y mantuve las cosas como estaban, aunque tenía serias dudas sobre si mantener el statu quo tenía sentido a largo plazo desde el punto de vista académico, financiero y estratégico. Los hechos apuntaban en otra dirección, pero no fui capaz de tomar ese camino. Esta decisión, o la falta de ella, me ha perseguido hasta hoy. Rezo para que los críticos tuvieran razón, pero he pasado más tiempo cuestionándome esta decisión que casi cualquier otra de mi carrera como presidente.
La adecuación al puesto lo es todo para formar un equipo sólido, y las evaluaciones honestas del desempeño y los comentarios son importantes para desarrollar al personal.
A menudo, no tomar una decisión equivale a tomarla, pero lo único que se hace es perpetuar el statu quo. Los líderes eficaces tienen el valor de tomar decisiones difíciles basadas en hechos contundentes y en una visión del futuro. Aceptan que no siempre caerán bien a todo el mundo (con los años he desarrollado una piel muy dura). Si le caes bien a todo el mundo, es probable que no hayas tomado ninguna decisión difícil.
Fracaso 4: no escuchar ni aprender de quienes no están de acuerdo contigo
Si alguna vez tuve tendencia a excluir a los críticos y detractores, debió de ser antes de ser presidente de la universidad. El singular modelo de gobernanza compartida de la universidad garantizaba que considerara distintos puntos de vista antes de tomar cualquier decisión importante, y aprendí a valorar el proceso de debate respetuoso porque, en última instancia, conducía a las decisiones acertadas. Sin embargo, he conocido a muchos líderes que prefieren hablar antes que escuchar, se consideran la persona más inteligente de la sala y toman decisiones basadas en sus sentimientos y deseos. El desacuerdo no solo es un sello distintivo de la democracia, sino también un pilar del gran liderazgo. Ignorar perspectivas distintas y opuestas puede impedir que surjan ideas y soluciones. El liderazgo nunca debería girar en torno a la agenda de una sola persona; debe basarse en hechos, misión, visión, valores y principios. Por eso es muy importante promover un diálogo inclusivo.
Fracaso 5: no comprender las propias fortalezas y debilidades
He visto fracasar a líderes porque no se tomaron el tiempo de mostrar a los demás quiénes son. Para que las personas que te siguen lleguen a conocerte, debes mostrar tus fortalezas y también revelar tus vulnerabilidades. Cuando las personas te aceptan como eres, no solo te apoyan, sino que también pueden orientarte en la toma de decisiones y en tu crecimiento. Los líderes más eficaces entienden que liderar implica aprender y animan a quienes los rodean a darles su opinión para que puedan trabajar en sus debilidades. Creo en el poder de la autenticidad y la inteligencia emocional: me ayudó mucho cuando, contra todo pronóstico, intentaba infundir esperanza y confianza en el futuro de Tulane tras el Katrina. El autoconocimiento, una de las características clave de una inteligencia emocional elevada, es una cualidad que puede distinguir a un buen líder de uno excelente. Si no sabes quién eres ni cuáles son tus fortalezas y debilidades, te costará ganarte la confianza de la gente y crecer como líder.
Cuanto mejor comprendemos cómo podemos fracasar, más aprendemos, en última instancia, a tener éxito.
Fracaso 6: no saber cuándo marcharse
Muchos líderes tienden a quedarse más allá de su fecha de caducidad. Incluso los líderes más extraordinarios llegan a un punto en que ya no están a la altura. Puede que hayan perdido energía, motivación e impulso, o que sus habilidades ya no respondan a las exigencias de un mundo en constante cambio para seguir haciendo avanzar a la organización. Sea cual sea el motivo, permanecer en el cargo cuando el liderazgo ya no favorece a la organización es un error fatal y muy común. Permanecí como presidente de Tulane durante 16 años porque, siete años después de asumir el cargo, el huracán Katrina me enfrentó a un desafío que exigía un compromiso a más largo plazo. Sin una crisis tan auténtica, probablemente me habría marchado después de 10 años. Salvo excepciones ocasionales —como Norman Francis, cuya presidencia de la Universidad Xavier de Nueva Orleans duró 47 años—, creo que normalmente se tarda alrededor de una década en lograr un cambio transformador y sostenible. Si después de ese tiempo persisten problemas, probablemente los hayas causado tú o no seas capaz de resolverlos. El cambio no solo es normal, también es saludable; por eso, la decisión de un líder de dar un paso al costado después de alcanzar ciertos hitos y llegar a su nivel de incompetencia (pensemos en el principio de Peter) es, de hecho, un acto de gran liderazgo.
Creo firmemente que vivir el fracaso puede ser la fuente de un liderazgo ejemplar, pero los errores de liderazgo comunes descritos en este artículo deben servir de advertencia. Cuanto mejor comprendemos cómo podemos fracasar, más aprendemos, en última instancia, a tener éxito. Con una dosis saludable de autoconocimiento, una mente abierta y el valor de ver qué está ocurriendo realmente y qué hay que hacer, los líderes pueden evitar el fracaso y prolongar su racha de victorias.
