Este artículo fue publicado originalmente por McKinsey & Company, www.mckinsey.com. Copyright (c) 2021. Todos los derechos reservados. Reproducido con autorización.
Una nueva investigación cuantifica las dificultades que enfrentan en todo el mundo los trabajadores en mitad de su carrera —de 45 años o más— y propone posibles medidas para nivelar las oportunidades.
Los líderes empresariales deben entender el desempeño de los distintos grupos demográficos en sus empresas.
Los expertos señalan que, como líder o gerente, debe adaptarse a las personas que dirige, en lugar de esperar que ellas se adapten a usted.
En este episodio de El pódcast de McKinsey, Mona Mourshed, fundadora global y directora ejecutiva de Generation, se une a Roberta Fusaro, editora ejecutiva de McKinsey, para analizar los hallazgos de el reciente informe de Generation sobre la situación de los trabajadores en mitad de su carrera. La organización encuestó a 3.800 personas empleadas y desempleadas, así como a 1.404 responsables de contratación de siete países: Brasil, India, Italia, Singapur, España, el Reino Unido y Estados Unidos. Las respuestas revelaron un patrón constante de sesgo contra los trabajadores de 45 años o más en distintas regiones; también sugieren medidas que los líderes empresariales pueden adoptar para contratar, retener y volver a capacitar a este grupo de empleados. A continuación, presentamos una transcripción editada de la conversación.
Los trabajadores en mitad de su carrera atraviesan dificultades
Roberta Fusaro: Mona Mourshed es la fundadora global y directora ejecutiva de Generation, una organización sin fines de lucro que ofrece formación laboral, colocación y apoyo gratuitos para ayudar a las personas a encontrar carreras que les cambien la vida. Mona, gracias por acompañarnos hoy.
Mona Mourshed: Gracias.
Roberta Fusaro: Hace poco, tú y tus colegas de Generation publicaron un informe sobre la difícil situación de los trabajadores de 45 años o más. Los hallazgos indican que las personas de este grupo atraviesan dificultades, en particular quienes buscan puestos de nivel inicial o intermedio. ¿Cuál es la situación laboral de los trabajadores de más edad en Estados Unidos y otros lugares? ¿Qué dificultades enfrentan exactamente?
Mona Mourshed: Si analizamos a las personas desempleadas de larga duración en los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OCDE], descubrimos que entre el 40 y el 70 por ciento tienen entre 45 y más de 50 años. La realidad es que, al llegar a cierta edad, resulta mucho más difícil conseguir empleo.
Cuando encuestamos a personas de 45 años o más en siete países, el 63 por ciento llevaba más de un año desempleado, frente al 36 por ciento de quienes tenían entre 18 y 34 años. La realidad es muy contundente: los empleadores perciben a las personas y sus capacidades de manera muy distinta cuando tienen 45 años o más, sobre todo si buscan cambiar de carrera.
Roberta Fusaro: Cuando este grupo atraviesa dificultades o se enfrenta a estos retos, ¿qué efecto tiene en la economía mundial? ¿Y en la sociedad? ¿Qué consecuencias tiene esta forma de discriminación por edad, si queremos llamarla así?
Mona Mourshed: Sin duda, debemos llamarla así. Si pensamos en lo que ocurrirá a partir de 2050, veremos que cuatro de cada diez personas tendrán 50 años o más.
Este grupo tiene el mayor nivel educativo y los mejores resultados de salud que haya tenido en la historia cualquier generación de esa edad. Es trágico que el mundo no pueda aprovechar la productividad y la experiencia de esta población, por no hablar de lo que eso significa para sus vidas personales, si no pueden acceder a oportunidades ni alcanzar independencia financiera.
Percepción frente a realidad
Roberta Fusaro: Mencionamos el término discriminación por edad. Uno de los hallazgos más interesantes y paradójicos del informe tiene que ver con lo que dicen los responsables de contratación sobre los trabajadores de más edad. Los consideran menos valiosos como candidatos, pero hablan muy bien de quienes ya forman parte de sus organizaciones. ¿A qué se debe? ¿Cómo pueden coexistir esas dos perspectivas?
Mona Mourshed: Sí, fue uno de los hallazgos más contundentes de nuestra investigación. Preguntamos a los responsables de contratación qué percepción tenían de los candidatos en distintos grupos de edad: de 18 a 34, de 35 a 44 y de 45 años o más. Lo que descubrimos fue que, sistemáticamente, los responsables de contratación —en todos los sectores y en los siete países— consideraban que solo entre el 15 y el 18 por ciento de los candidatos de 45 años o más que entrevistaban encajaban en los puestos vacantes.
Después preguntamos cómo se desempeñaban en el trabajo las personas de 45 años o más que habían logrado ser contratadas, de algún modo, pese a todo. Resulta que el 87 por ciento de esas personas se desempeñan igual de bien o mejor que sus colegas más jóvenes. Se considera que el 90 por ciento tiene un alto potencial de permanencia, incluso mayor que el de sus colegas más jóvenes. Eso es precisamente lo que define el sesgo: se observan excepciones a las propias percepciones, pero el sesgo persiste. Es trágico.
También fue muy evidente que este sesgo de percepción era absolutamente universal en los siete países de nuestra muestra.
Roberta Fusaro: Ese punto también me parece fascinante. Supongo que habría imaginado que influirían factores específicos de cada sector, factores culturales y geográficos, pero ¿los hallazgos fueron uniformes?
Mona Mourshed: Fueron absolutamente uniformes, y también tuvieron la misma magnitud. No se trataba simplemente de que fueran mayores o menores, sino de que la magnitud era exactamente la misma. Para mí, esta es una de las grandes tragedias de lo que estamos viendo y por eso debemos llamarlo discriminación por edad. Sin duda, estamos viendo discriminación por edad.
Medidas que pueden adoptar los líderes
Roberta Fusaro: ¿Qué medidas pueden adoptar los líderes para integrar a los trabajadores de 45 años o más? No solo incorporando a nuevos empleados, sino también reteniendo y recapacitando a los trabajadores de más edad que ya tienen en sus equipos.
Mona Mourshed: Como ocurre con cualquier «ismo», esto lleva décadas de trabajo. Identificamos una serie de medidas. En particular, el primer paso es que los empleadores entiendan cuál es el desempeño real de los distintos grupos demográficos de su empresa.
En segundo lugar, hay que asegurarse de que los responsables de contratación también conozcan bien los datos. Muchas coaliciones sectoriales y directores ejecutivos piden diversidad intergeneracional y una mayor inclusión en el talento que contratan. Pero, en muchos casos, la realidad es que esa petición no llega hasta los responsables de contratación.
Ante todo, es importante generar conciencia. Debemos examinar cómo se realizan las entrevistas. Cuando se usa el método tradicional de selección de currículos, muchas personas de 45 años o más quedan descartadas automáticamente porque no encajan en el perfil o en el algoritmo que se usa actualmente.
«Muchas personas de 45 años o más quedan descartadas automáticamente porque no encajan en el perfil o en el algoritmo que se usa actualmente».
Mona Mourshed
En nuestros propios programas, consideramos absolutamente esencial realizar entrevistas basadas en demostraciones, ya sea compartiendo los portafolios de los graduados o pidiéndoles que demuestren de algún modo cómo realizan una tarea del puesto. Todo esto, en lugar de sentarse frente a ellos y hablar de su experiencia laboral pertinente, que quizá no tengan si están cambiando de profesión. Las entrevistas basadas en demostraciones son el segundo aspecto que destacamos.
El tercer aspecto consiste sencillamente en usar un lenguaje claro. A menudo encontramos preguntas como: ¿Es este candidato lo bastante ágil? ¿Encajará en nuestra cultura? ¿Es una persona despierta? Son palabras que activan prejuicios y distintas maneras de decir que esta persona es demasiado mayor para entender la tecnología o para poder hacer esto o aquello.
Eso son sesgos. Son percepciones. Busquen maneras de comprobarlo en lugar de darlo por sentado.
¿Por qué se muestran reacios a capacitarse?
Roberta Fusaro: Otro punto que aborda la investigación de Generation es la importancia de la formación y el hecho de que un gran porcentaje de los trabajadores en mitad de su carrera la necesitan, pero muchos se muestran reacios a matricularse en cursos o seguir adelante con esa formación. ¿Qué les impide adquirir la formación y las nuevas habilidades que necesitan?
Mona Mourshed: Primero, permíteme explicar por qué la formación es importante para los trabajadores en mitad de su carrera. En nuestra muestra incluimos a un grupo de trabajadores que habían cambiado de carrera en los últimos tres años. Por ejemplo, antes trabajaban en logística y ahora trabajan en tecnología.
En ese grupo, el 75 por ciento dijo que la formación específica para su profesión era absolutamente esencial para poder cambiar de carrera. Después, para ayudarlos a hacer ese cambio, preguntamos a los encuestados desempleados que estaban en mitad de su carrera si tenían interés en participar en una formación. Descubrimos que el 58 por ciento dijo que no. A primera vista, uno podría pensar que no tiene sentido, pero, francamente, las personas toman decisiones por razones muy racionales.
Si analizamos a quienes dijeron que no, el 70 por ciento tiene dificultades para llegar a fin de mes. Cerca del 60 por ciento solo había cursado la educación secundaria. Una proporción significativa llevaba al menos un año desempleada. Si juntamos esos factores, vemos que para muchos la educación no fue una buena experiencia.
La educación tradicional desde el jardín de infancia hasta el último año de secundaria les falló de muchas maneras. No tienen prisa por volver a una experiencia que, desde su perspectiva, fue negativa. En segundo lugar, necesitan alimentar a sus familias. Una de las preguntas que hicimos fue: «Si recibieras un estipendio para cubrir tus gastos durante la formación, ¿cambiaría tu disposición a participar?». El 40 por ciento respondió que sí.
También se preguntan si vale la pena. ¿Vale la pena invertir mi tiempo? Si me esfuerzo y paso X meses en una formación, ¿cuál será el retorno de esa inversión? Descubrimos que el 60 por ciento dijo que participaría si hubiera una entrevista de trabajo o una garantía de empleo. Es muy importante entender por qué observamos este fenómeno en este segmento.
En Generation, confirmamos de antemano que haya puestos vacantes. Reclutamos a los participantes. Luego organizamos el campamento de formación en paralelo. Ofrecemos servicios de apoyo social. Cuando completan estos pasos, se entrevistan con nuestros empleadores asociados. El programa es deliberadamente integral para incorporar a esta población y superar las dudas que tenía antes.
El sesgo funciona en ambos sentidos
Roberta Fusaro: Por lo que acabas de describir, parece que Generation puede desempeñar un papel de principio a fin, ¿verdad? Pienso en los empleadores: supongo que también se beneficiarían sus otros trabajadores si se enfocaran en los trabajadores de 45 años o más. Imagino que es así. ¿Es correcto?
Mona Mourshed: La realidad es que debemos adoptar un entorno laboral intergeneracional. Así es la composición demográfica. También diría que los jóvenes se enfrentan a otros sesgos en el trabajo. A menudo se piensa que una persona es demasiado joven y que no tiene el grado de madurez adecuado. ¿De verdad se quedará con nosotros? En muchos sentidos, los jóvenes y los trabajadores en mitad de su carrera deben poder colaborar de manera mucho más integrada para transformar el entorno laboral, porque ningún empleador podrá sacar lo mejor de su talento si los jóvenes y los trabajadores en mitad de su carrera no trabajan juntos con éxito, codo a codo.
Roberta Fusaro: ¿Hay hallazgos sobre el impacto de la automatización en los trabajadores de 45 años o más y en las poblaciones más vulnerables?
Mona Mourshed: Al analizar la automatización y la digitalización, vemos dos efectos. Por un lado, se crean nuevos tipos de empleo. Por otro, algunos puestos ya no tienen tanta demanda. También está cambiando la naturaleza de las tareas de los puestos en determinadas profesiones. ¿Qué significa todo esto? Si tienes 45 años o más, es probable que tengas que cambiar a un nuevo puesto, aprender un conjunto completamente nuevo de tareas o afrontar la realidad de que el trabajo que has tenido durante los últimos diez años dejará de existir. Todo esto genera presiones que nos llevan a la misma pregunta: ¿cómo ayudamos a una persona de 45 años o más a iniciar una carrera completamente nueva?
Algo que realmente nos llamó la atención es que hay muy pocos programas en el mundo destinados a ayudar a las personas de 45 años o más que cambian de carrera. Tampoco hay mucha investigación sobre el tema. Por supuesto, se han realizado estudios demográficos, es decir, investigaciones macro. Pero, a nivel de las empresas y de los programas, ¿qué medidas concretas se necesitan para cambiar esta situación? No se ha investigado mucho. Una vez más, dado cómo está cambiando la demografía mundial, tenemos que esforzarnos más por descubrir cómo apoyar ahora a esta población. De lo contrario, nos veremos inundados por lo que seguramente ya han visto en muchos artículos: el tsunami plateado. Hay artículos e informes apocalípticos sobre lo que ocurrirá con las pensiones, el aumento de los costos de la atención de salud, etcétera.
Tenemos la oportunidad de cambiarlo, pero este es el momento. Este es el momento de decir que esto importa. Ya no vamos a descuidar el apoyo a las personas de 45 años o más para que inicien nuevas carreras. Lo haremos de manera sistemática.
Un profundo sentimiento de desesperanza
Roberta Fusaro: Parece que la falta de programas mundiales podría ser un tema que debamos analizar más a fondo. Pero quería saber si hubo algo más que te llamara la atención como área que requiere mayor desarrollo o investigación.
Mona Mourshed: Hay un par de temas. El primero, como mencioné antes, es que las tendencias eran muy universales. También esperábamos encontrar algunas diferencias entre países, pero no fue así. Así que la discriminación por edad es real y existe en todo el mundo, tanto en los mercados emergentes como en los países de la OCDE.
Lo segundo que diría es que percibimos un profundo sentimiento de desesperanza entre las personas de 45 años o más. El 66 por ciento de quienes habían cambiado de carrera con éxito tuvo que hacer concesiones importantes respecto al salario, al sector o puesto que quería, o a las horas de trabajo, entre otros aspectos. Se siente que esta población ha estado sometida a una presión enorme. En algunos casos, hay un nivel de desesperación incluso mayor que el que vemos entre los jóvenes. Es evidente que eso es trágico.
Lo último que diría es que, si tienes 45 años o más y perteneces a una comunidad infrarrepresentada en tu país, descubrimos que tenías que hacer entre dos y tres veces más entrevistas para recibir una oferta de trabajo que las personas que no pertenecían a ella. Ese hallazgo también nos afectó, porque se combinan casi como un doble golpe los sesgos que ahora debes afrontar en el proceso de contratación.
Una vez más, esto demuestra la importancia de realizar entrevistas basadas en demostraciones y de entender realmente qué sabe hacer una persona, en lugar de confiar en la percepción del empleador sobre lo que cree que esa persona puede hacer.
Solo alrededor del 50 por ciento de las empresas consideran que la edad forma parte de su estrategia de diversidad, equidad e inclusión [DEI]. Reconocer que la inclusión por edad es una parte importante de la diversidad y la inclusión en la estrategia empresarial es una medida que se puede adoptar de inmediato. En segundo lugar, hay que entender realmente la experiencia y el desempeño de los distintos grupos de edad, sobre todo en los puestos de nivel inicial e intermedio de una empresa. Y después reflejarlo en los procesos de contratación.
Mi último punto es que las entrevistas basadas en demostraciones, ya sea mediante un portafolio o una demostración de las tareas del puesto, son absolutamente esenciales.
Roberta Fusaro: Me alegra ver que quizá haya una tendencia en esa dirección. Has mencionado este sorprendente sentimiento de desesperanza. Tal vez no sea tan sorprendente, después de todo, entre los trabajadores de 45 años o más. ¿Hay algo más que decir al respecto? ¿El informe u otras investigaciones revelan algo más sobre cómo afrontarlo?
Mona Mourshed: Sabíamos que existía. Será el tema de nuestra investigación de seguimiento, que publicaremos el próximo año. También pondremos a prueba las medidas que pueden adoptar los empleadores. A partir de la investigación que realizamos y publicamos este verano, nos hemos comprometido a hacer un seguimiento el próximo año, en el que examinaremos varios de los fenómenos que descubrimos con mucho más detalle. Así podremos identificar lo que llamaría un conjunto de microintervenciones que pueden aplicar los empleadores, los responsables de formular políticas y los profesionales que implementan programas para la fuerza laboral. Lamentablemente, este tema ha sido objeto de un descuido enorme. Ahora, muchos de nosotros en todo el mundo debemos concentrarnos mucho en los cambios concretos en los programas y las políticas que pueden reorientar la trayectoria de la población de 45 años o más.
Roberta Fusaro: Esperamos con interés esos resultados. Mona, esta conversación ha sido fascinante. Muchas gracias de nuevo por acompañarnos hoy.
Mona Mourshed: Gracias por la invitación.
Lucia Rahilly: Y ahora, una historia narrada por el socio sénior Eric Kutcher. Vivió una lección temprana y dolorosa sobre cómo ser un mejor líder.
Eric Kutcher: Era un gerente muy joven y estaba muy claro que no tenía ni idea de lo que eso significaba. Una de las primeras lecciones que aprendí fue que lo que yo consideraba un buen gerente no significaba necesariamente que yo fuera un buen gerente para otra persona; la manera en que yo aprendía y la manera en que quería que me dirigieran podían ser totalmente distintas.
«Una de las primeras lecciones que aprendí fue que lo que yo consideraba un buen gerente no significaba necesariamente que yo fuera un buen gerente para otra persona».
Eric Kutcher
Como era joven, me asignaron primero a una asociada de verano que probablemente tenía cinco o seis años más que yo. Lo que me funcionaba era ir con nuestros gerentes, casi como un alumno que acude a un profesor, y presentarles el trabajo del día. Se sentaban a revisarlo y me lo devolvían con una serie de preguntas. Si había algo que merecía debatirse, lo hacíamos, pero también había muchas correcciones, y me encantaba. Era una manera de aprender y de ver qué cosas debería haberme preguntado. Aprendí de esas anotaciones.
Así que tenía a esta asociada de verano, que, como dije, me llevaba unos cinco años y no tenía ningún interés en que alguien más joven la dirigiera. Ninguno. Y odiaba todo lo que yo consideraba fantástico; lo odiaba, literalmente.
En las dos o tres primeras interacciones con ella, yo me sentaba en mi rincón de la sala del equipo y ella en el suyo. Me traía las páginas, yo las tomaba, las ponía delante de mí, me sentaba y empezaba a hacer un montón de correcciones. Luego se las devolvía y ella me miraba como diciendo: «¿Pero qué es esto? ¿Por qué crees que esto es dirigir a alguien?».
Yo pensaba que aquello sería de lo más inspirador... Y entonces recibí mis primeros comentarios de una persona a mi cargo, y fueron pésimos. Realmente terribles, porque no había hecho nada por conocerla. No había hecho nada por entender cómo quería aprender, cómo quería recibir comentarios, qué le resultaría más inspirador, qué le daría confianza para mejorar o qué haría que sintiera que apreciaban el trabajo que hacía.
Había dado por sentado que todo lo que me funcionaba a mí debía funcionarles a todos. Una vez más, como era joven, simplemente no había tenido muchas experiencias, y fue una revelación ver cuán distintas son las personas y sus estilos, y que, como líder o gerente, realmente tienes que adaptarte a las personas que diriges, en vez de esperar que ellas se adapten a ti.
Creo que esa fue mi gran revelación.
