Cuando se trata de traducir las innovaciones tecnológicas en resultados empresariales reales, la tecnología es relativamente fácil de obtener; a menudo, el factor limitante es el talento.
Las empresas deben cubrir simultáneamente los puestos actuales y planificar los futuros, la mayoría de los cuales todavía no existen. De hecho, en una encuesta que realizamos para el próximo libro Goliath’s Revenge descubrimos que solo el 27 % de las pequeñas empresas y el 29 % de las grandes creen tener el talento adecuado para la transformación digital.
A través de nuestra investigación también identificamos seis estrategias que las empresas pueden emplear para asegurarse de contar con las personas que aceleren la innovación digital.
1. Honrar el conocimiento institucional
Aunque puede resultar tentador centrarse en el talento técnico nuevo en una transformación digital, el mejor enfoque es un modelo que integre el nuevo talento digital con el conocimiento sectorial de los empleados veteranos. Y es importante proporcionar las estructuras, los incentivos y las recompensas adecuados para lograr un alto rendimiento en estos equipos integrados.
2. Ir más allá de las tres «D» de los roles y las competencias digitales
Más allá de los diseñadores, desarrolladores y científicos de datos por los que todos compiten hoy, las empresas deben explorar qué nuevos roles es probable que surjan en los disruptores digitales. Entre ellos pueden figurar los gestores de incubación de productos, los científicos del comportamiento, los diseñadores de mapas de experiencia, los modeladores de negocio, los buscadores de soluciones y los especialistas en tecnologías emergentes. Quizá pronto necesite un especialista en IA en su departamento de RR. HH. Y si lo necesita, ya es hora de pensar en ello.
3. Invertir en el desarrollo preventivo de competencias
Una vez identificadas las competencias y los roles, invierta en la construcción de un ecosistema de talento adecuado, que normalmente incluirá personal interno, contrataciones externas, socios y freelancers. Será fundamental dotar a los empleados de programas de aprendizaje digital continuo, movilidad laboral e intercambio de competencias para que se reciclen y desempeñen su papel en la transformación de la organización.
4. Formar a «gerentes generales emprendedores» para escalar sus oportunidades de innovación
La mayoría de los gerentes generales con experiencia en la gestión de una unidad de negocio o función existente no tienen las competencias emprendedoras o digitales necesarias para impulsar también una oportunidad de innovación disruptiva. El perfil de liderazgo ideal para las personas que impulsan esas partes del negocio, especialmente para los roles futuros, es lo que llamamos un gerente general emprendedor de «T equilibrada».
Estos gerentes priorizan competencias como la captación de capital, el design thinking, la ejecución de lean startup, la asunción de riesgos calculados, la creación de estrategias de comercialización y el escalado de iniciativas emprendedoras, en equilibrio con los conocimientos de producto y tecnología directamente relevantes para el mercado que persiguen. Más allá de estas competencias, los gerentes generales emprendedores, o «intraemprendedores», poseen una mentalidad de emprendedor junto con la astucia y el conocimiento sectorial necesarios para sortear los obstáculos corporativos habituales e incubar y escalar una oportunidad revolucionaria.
5. Optimizar el equilibrio entre IA y personas
Si de verdad quiere mantenerse al día con el aluvión de aplicaciones basadas en IA y de oportunidades de innovación, debe encontrar con rapidez un equilibrio entre máquinas y personas. Para aprovechar al máximo sus datos, debe clasificar qué actividades deben optimizarse para las máquinas, cuáles para las personas y cuáles para un modelo híbrido. Esta clasificación implica decisiones difíciles sobre el reciclaje profesional, la configuración del talento y la garantía de que su plantilla tenga el tamaño adecuado ante un futuro dominado por la IA. Aplazar este esfuerzo de clasificación permite a sus competidores ganar tiempo para obtener una ventaja que luego será difícil de superar.
6. Mejorar la destreza digital de su equipo directivo
La destreza digital mide hasta qué punto los líderes y los equipos demuestran conciencia tecnológica, orientación al cliente, innovación disruptiva, una mentalidad experimental y pasión por la ejecución rápida. Se centra en los atributos que una organización necesita tener en todo su equipo directivo para habilitar una organización de doble velocidad: una que ejecuta el modelo de negocio actual y, al mismo tiempo, evoluciona hacia un futuro más digital.
En lugar de tratar de encontrar un único salvador digital que se responsabilice de la transformación digital, haga evolucionar los roles individuales de su equipo directivo sénior (como se muestra en la tabla siguiente) para aprovechar la destreza digital y triunfar en un futuro digital.
Hacia una disrupción exitosa
Evidentemente, rediseñar su plantilla para prosperar bajo la disrupción digital es un reto, especialmente porque el futuro digital es un objetivo en movimiento. Y, según hemos comprobado, el talento es solo una de las seis áreas principales en las que las empresas necesitan cambiar para crear una ventaja competitiva a largo plazo en el mercado.
Las demás incluyen ofrecer resultados de cliente con cambios sustanciales, impulsar la innovación revolucionaria y continua, utilizar sus datos como moneda de cambio, acelerar a través de redes de innovación y replantear su propósito.
Es una tarea ardua. Pero empezar por contar con las personas adecuadas, con las competencias adecuadas y en los roles adecuados para ganar superará con creces la elección de la tecnología, el algoritmo o la startup atractiva adecuados con los que trabajar. Así que asegúrese de acertar con la parte humana.
Este artículo está adaptado del próximo libro Goliath’s Revenge: How Established Companies Turn the Tables on Digital Disruptors, de Todd Hewlin y Scott Snyder.
