Vivimos en un mundo con muchas preguntas y pocas respuestas claras. La incertidumbre es la nueva norma y debemos tomar decisiones importantes mientras tratamos de imaginar cómo será el mañana.
Tomemos, por ejemplo, el futuro del trabajo y del talento, y cómo les afectan la automatización, los avances tecnológicos y la inteligencia artificial. Según un informe reciente del McKinsey Global Institute, alrededor del 60% de todas las ocupaciones incluyen al menos un 30% de actividades que técnicamente pueden automatizarse. Esto significa que la mayoría de los empleos cambiará de manera fundamental durante la próxima década. Tendremos que desempeñar un papel, en lugar de limitarnos a hacer un trabajo.
Aunque es muy difícil predecir exactamente qué ocurrirá, creo que el futuro exigirá aún más del capital humano y de la capacidad de las organizaciones para aprovechar el potencial de su gente mediante prácticas eficaces de contratación y gestión del talento.
La mayoría de las organizaciones dedican considerablemente más tiempo y atención directiva a su capital financiero que el tiempo y la energía que invierten en su capital humano. Sin embargo, encuesta tras encuesta muestra que las personas figuran sistemáticamente entre los principales desafíos para los líderes empresariales de todo el mundo, como señalan las encuestas anuales a directores ejecutivos de PwC, Fortune 500 y KPMG. Cuando se les pregunta por sus mayores arrepentimientos, una gran mayoría de los directores ejecutivos jubilados menciona su incapacidad para tomar decisiones más rápidas y audaces sobre el personal. Esto debe cambiar.
Al mismo tiempo, la mayoría de los departamentos de Recursos Humanos están poco preparados para apoyar a la organización actual, y mucho menos a la del mañana, en todos los asuntos relacionados con las personas. Fueron concebidos para operar en entornos predecibles, con formas de trabajo establecidas y en un mercado del talento mucho menos competitivo y global. Todos reconocemos los desafíos, pero solo un puñado de organizaciones ha logrado dominar el complejo reto del talento y puede enorgullecerse de ser una empresa que prioriza el talento.
Por supuesto, esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Tomemos como ejemplo la contratación de los mejores talentos. El 1% más destacado de los trabajadores es 10 veces más productivo que el trabajador promedio, según un informe de 2012 de Ernest O’Boyle y Herman Aguinis, que analiza el desempeño humano en diversos campos, desde el ámbito académico y empresarial hasta el deporte.
Identificar al 5% más destacado de los empleados —mediante el análisis de personas y una retroalimentación de 360 grados bien desarrollada y basada en modelos de liderazgo adaptados— es una tarea difícil, pero fundamental. Si suponemos que sabemos quiénes son, asignar a esas «estrellas» las oportunidades que impulsarán la mayor creación de valor en la organización no solo es importante, sino que a menudo constituye la fuente más duradera de ventaja competitiva.
Sin embargo, hasta ahora, la gestión del talento ha sido mucho más un arte que una ciencia.
Esta es una de las razones por las que me entusiasmó enterarme del próximo lanzamiento de Talent Wins, un libro de Dominic Barton, socio director global de McKinsey; Ram Charan, asesor empresarial, autor y conferenciante de renombre mundial; y Dennis Carey, vicepresidente de Korn Ferry. Ofrece una guía práctica a la que pueden recurrir los directores ejecutivos, con prácticas del mundo real que marcan la diferencia en la forma en que contratamos, desarrollamos y retenemos a nuestra mejor gente. Incluye enseñanzas de diversas empresas: por ejemplo, cómo Blackstone vincula el talento con la creación de valor; cómo Johnson & Johnson automatiza los procesos de Recursos Humanos; y cómo Haier rediseñó todo su modelo operativo para acelerar la toma de decisiones.
El libro reafirma mi firme convicción de que es necesario impulsar las prácticas de capital humano hacia un futuro en el que la mayoría de los desafíos sean de naturaleza adaptativa y hasta las organizaciones de sectores relativamente estables experimenten cambios y transformaciones enormes.
Una de las primeras decisiones que tomé tras ser nombrado director ejecutivo de Majid Al Futtaim fue dar prioridad a la agenda de las personas, empezando por cambiar el nombre y la mentalidad de Recursos Humanos a Capital Humano. Fue un cambio pequeño, pero puso el «talento» en pie de igualdad con el capital financiero y señaló mis prioridades.
Nuestro mayor desafío para preparar nuestra empresa para el futuro es «aprender a aprender». Se trata de un aprendizaje que ya no está impulsado por los requisitos específicos de un puesto, sino por la necesidad imperiosa de seguir siendo productivos y relevantes en un mundo que cambia más rápido que nuestra propia capacidad de adaptación.
¿Cómo? Infundiendo una mentalidad ágil en los miembros de nuestro equipo y fomentando la disposición a aprender, adaptarse y reinventarse, para que nuestra organización tenga más posibilidades no solo de sobrevivir, sino de prosperar a largo plazo. Hoy más que nunca sigue vigente la teoría de Darwin: «No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio».
La proliferación de la tecnología y el conocimiento, así como el impulso hacia la globalización, han creado el entorno empresarial de cambios más rápidos que jamás hayamos visto. Las prácticas de Capital Humano sencillamente no han evolucionado al ritmo de lo que se necesitará para triunfar en el mundo del mañana, y están listas para transformarse.
Solo liberando todo el potencial de su activo más importante, las personas, podrán las organizaciones seguir prosperando y ganarse el derecho a moldear el futuro. En definitiva, todas las empresas deben obsesionarse con garantizar que contamos con el talento adecuado, abrazamos el cambio y nos reinventamos constantemente de cara al mañana.
