El cambio sistémico se produce cuando diversos actores modifican sus relaciones y comportamientos para resolver problemas complejos compartidos.
El progreso real exige armonizar el liderazgo individual con los incentivos organizacionales y las condiciones sistémicas más amplias para lograr un impacto duradero.
La transformación sostenible depende de crear entornos basados en la confianza que permitan a los socios aprender y adaptarse juntos.
Dos años después de empezar a construir 100Kin10 — la red de organizaciones que preparó a 150.000 docentes excelentes de STEM en una década y que ahora se llama Beyond100K — reunimos a nuestros socios en Chicago y les preguntamos sin rodeos: «¿Funcionará?»
Ninguna organización podía resolver por sí sola la escasez de docentes de STEM en Estados Unidos, así que el éxito dependía de que todos los socios participaran e hicieran suyo este esfuerzo aún incipiente. De que dieran seguimiento a los vínculos que habían creado, adaptaran nuevos enfoques, compartieran lo aprendido e hicieran más de lo que habrían hecho de otro modo. Para que todo eso ocurriera, tenían que confiar en nosotros y entre sí.
«¿Funcionará?» No es frecuente que se haga esa pregunta, y menos aún en conferencias organizadas por la propia entidad que la plantea. Las conferencias sirven para establecer contactos y, quizá, para presentar una solución que uno diseñó o una investigación que realizó. Pero rara vez sirven para trabajar realmente en conjunto. La sala quedó en silencio. Más tarde, una persona describió el momento como «punk rock». (Lo decía como un elogio).
Por qué el cambio sistémico exige trabajar juntos
Ese momento puso de manifiesto algo esencial sobre el cambio sistémico: no se puede lograr a solas. El cambio sistémico no ocurre porque una sola organización tenga la solución adecuada. Se produce cuando se fortalecen las relaciones, cambian los incentivos y empiezan a transformarse las condiciones dentro de un sistema, de modo que las personas puedan actuar de otra manera porque el sistema que las rodea hace posible relacionarse de una forma distinta.
Todos estamos inmersos en sistemas, definidos no solo por las instituciones, sino también por patrones de comportamiento, flujos de información y dinámicas de poder subyacentes. Cuando esas condiciones fomentan la competencia o el pensamiento de suma cero, incluso las mejores intervenciones colectivas tienen dificultades para arraigar. Pero cuando están concebidas para promover deliberadamente la colaboración, se hacen posibles nuevas formas de trabajar. Se genera confianza, las personas aprenden juntas y el propio sistema empieza a producir resultados distintos.
¿Cómo se cambian las condiciones que dan forma al sistema?
¿Cómo se ve eso en la práctica? Beyond100K, la organización que surgió de aquella sala en Chicago, ofrece una respuesta. Ante la escasez de docentes de STEM en todo el país, no se limitó a formar más docentes por su cuenta. En cambio, trabajó para cambiar las condiciones que daban forma al sistema.
Reunió a más de 200 escuelas, universidades, organizaciones sin fines de lucro, empresas y organismos gubernamentales, y se centró en cómo trabajaban juntos, cómo aprendían, qué priorizaban y cómo esas prioridades orientaban la acción. Beyond100K identificó las causas fundamentales de la escasez y los principales puntos de apalancamiento, y ayudó a los socios a colaborar, probar nuevas ideas y compartir lo aprendido.
Por ejemplo, cuando Beyond100K su socio EnCorps quiso ampliar su modelo de incorporación de profesionales de STEM a las aulas, utilizó una «subvención para la colaboración» ofrecida por Beyond100K para visitar programas de socios en Colorado y Nueva York. Ese aprendizaje entre pares hizo posible directamente su expansión de California a Denver y la ciudad de Nueva York; así llegó a aspirantes a docentes a quienes de otro modo no habría llegado y contribuyó al objetivo compartido de contar con 100.000 docentes de STEM.
El resultado no fue solo un aumento del número de docentes. El sistema mejoró su capacidad para formarlos, apoyarlos y lograr que permanecieran en la profesión con el tiempo. Hasta ahora, la red ha ayudado a preparar a más de 150.000 docentes y sigue fortaleciendo la capacidad colectiva del sector.
Lecciones más amplias sobre el cambio sistémico
El enfoque de Beyond100K refleja una idea clave del programa Liderazgo para el Cambio Sistémico de la Harvard Kennedy School : el cambio sistémico exige trabajar en tres niveles: el individual, el organizacional y el del sistema en su conjunto.
1. En el nivel individual, los líderes deben entender que forman parte del sistema que intentan cambiar. Sus decisiones, supuestos y relaciones determinan los resultados.
2. En el nivel organizacional, las instituciones convierten la intención en acción. Lo que miden, financian y recompensan determina el comportamiento.
3. En el sistema en su conjunto, la coordinación es fundamental. Cuando distintos sectores y organizaciones trabajan de maneras que se refuerzan mutuamente en lugar de competir entre sí, el sistema gana coherencia y facilita el camino hacia una mayor confianza, el aprendizaje y, en última instancia, el progreso.
El cambio sistémico se produce cuando estos niveles avanzan juntos: cuando los líderes cambian su manera de actuar, las organizaciones funcionan de otra forma y el sistema en su conjunto transforma su funcionamiento.
Crear condiciones basadas en la confianza
La innovación social tiene mayor impacto cuando permite este tipo de cambio. Las innovaciones más eficaces no se limitan a prestar servicios; en muchos casos, quizá ni siquiera los prestan directamente. En cambio, se centran en crear las condiciones de confianza para que los líderes aprendan unos de otros, adapten las soluciones existentes y desarrollen otras nuevas, al tiempo que cambian los comportamientos, las normas y las estructuras de poder.
Cuando los líderes y las organizaciones actúan como una red, no solo comprenden juntos, sino que también actúan juntos, pueden ir más allá de ampliar una sola solución para abordar las causas fundamentales y transformar el funcionamiento de sistemas enteros. Una investigación de Bridgespan constató que este patrón se repite en distintos sectores: en todas las iniciativas complejas y plurianuales que estudiaron y que tuvieron éxito, una organización coordinadora trabajaba entre bastidores, impulsando de manera discreta y eficaz a todo el sector.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, el éxito se define por lo que se puede cuantificar fácilmente. Los requisitos de medición e informes orientan los planes de acción, y los financiadores impulsan la medición y la presentación de informes. Pero el cambio sistémico exige centrarse en aquello que permite aprender y adaptarse: si las organizaciones están mejorando su forma de trabajar, si la información circula con mayor eficacia y si los actores se coordinan cada vez más con el tiempo; son cambios difíciles de observar y aún más difíciles de medir. Se manifiestan en relaciones más sólidas, una comprensión compartida más clara y una mayor capacidad para responder a nuevos desafíos. En lugar de centrarse únicamente en los requisitos de presentación de informes, los financiadores deben invitar a las organizaciones beneficiarias a medir las condiciones y los cambios del sistema que realmente importan.
Los esfuerzos de la Fundación Schwab por identificar y conectar a innovadores de todo el mundo, crear espacios para la colaboración y el aprendizaje, y preparar a líderes mediante programas como Liderazgo para el Cambio Sistémico con la Harvard Kennedy School contribuyen a crear estas condiciones. Este trabajo ayuda a los líderes a desenvolverse en la complejidad, comprender las dinámicas de poder y ampliar innovaciones que impulsan el cambio sistémico.
Una pregunta que sigue vigente: ¿funcionará?
Entonces: «¿Funcionará?» La respuesta siempre dependió de si suficientes personas participarían, confiarían unas en otras y decidirían actuar de otra manera en conjunto para alcanzar un objetivo más ambicioso que cualquier meta que pudieran lograr por sí solas.
En una época marcada por el riesgo climático, la desigualdad y la fragmentación, esa sigue siendo la pregunta. No si tenemos las soluciones adecuadas, sino si estamos dispuestos a crear las condiciones que inspiren a las personas a participar, confiar unas en otras y actuar en conjunto, hasta que los sistemas que sostienen el statu quo empiecen a ceder ante la fuerza colectiva.
