A medida que las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial transforman los empleos, necesitamos recualificar a más de 1000 millones de personas para 2030.
Una encuesta reciente de McKinsey destaca los beneficios de la recualificación para las organizaciones, pero pone de manifiesto las dificultades para diseñar e implementar bien las transformaciones de competencias.
Un enfoque holístico de la recualificación es fundamental: los esfuerzos deben ser iterativos, de múltiples niveles e integrarse en las prácticas laborales cotidianas.
La pandemia de COVID-19 ha acelerado de forma rápida y drástica la necesidad de nuevas competencias laborales y ha puesto de relieve la urgencia de abordar las brechas de competencias a nivel organizativo. A medida que las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial transforman los empleos, necesitamos recualificar a más de 1000 millones de personas para 2030.
Pero, ¿cómo pueden las organizaciones hacer bien sus esfuerzos de recualificación de forma masiva y programática, para lograr una transformación de competencias plenamente desarrollada?
Una encuesta reciente de McKinsey Desarrollar las competencias laborales a gran escala para prosperar durante la crisis de COVID-19 y después de ella sugiere prácticas fundamentales que son esenciales para una transformación de competencias exitosa.
En primer lugar, la buena noticia: la mitad de los encuestados afirma que sus organizaciones han iniciado una transformación de competencias para apoyar el desarrollo de las habilidades de los empleados. Y los beneficios son claros. Entre el 71 % y el 90 % afirma que sus transformaciones de competencias han tenido un impacto positivo en cuatro resultados organizativos: la capacidad de llevar a cabo la estrategia de la organización, el rendimiento de los empleados, la satisfacción de los empleados y la reputación como empleador.
A pesar del entusiasmo, el diseño e implementación exitosos de las transformaciones de competencias es difícil de hacer bien: un análisis adicional de la encuesta muestra que, de nueve prácticas consideradas esenciales para el éxito de la recualificación, las organizaciones aplican en promedio solo tres. Pero no debe haber atajos cuando las organizaciones están desarrollando su capacidad de recualificación. Cuantas más de las nueve prácticas persiga una organización, mayor será su probabilidad general de tener una transformación de competencias eficaz.
Entonces, ¿cuál es el mejor punto de partida para que las organizaciones inicien sus transformaciones de competencias? Estas son algunas conclusiones de la encuesta.
Cambio de mentalidad: la formación de competencias es un ejercicio cotidiano
En nuestra experiencia, las organizaciones sientan las bases cuando son conscientes del cambio de mentalidad necesario a largo plazo y reconocen que la formación de competencias no es un ejercicio esporádico. Por el contrario, las organizaciones necesitan desarrollar mecanismos e incentivos que hagan de la mejora básica de competencias parte de la vida laboral cotidiana de los empleados, en lugar de un programa en el que la mejora o recualificación de los empleados solo ocurre cada cinco años.
Planificación de la fuerza laboral
Pero antes de que las organizaciones empiecen a diseñar estrategias de competencias, primero deben "explorar" las competencias que tienen e identificar las brechas de competencias. Esto implica comparar la oferta actual de competencias de la organización con la demanda de determinadas competencias, en función de su ambición estratégica, las demandas del mercado y su modelo de negocio general.
Para ello, las organizaciones necesitan tener una visión estructurada de las competencias reales de sus empleados, y no solo de los puestos que necesita la organización. Nuestra encuesta indicó que las organizaciones pequeñas son más eficaces en la recualificación, ya que suelen tener más transparencia y visibilidad sobre las competencias actuales de sus empleados. No obstante, las organizaciones más grandes pueden ponerse al día en nuestra experiencia mediante el uso de tecnologías basadas en IA para la transparencia de competencias a gran escala.
Desarrollar y reasignar
A medida que las organizaciones "configuran" sus estrategias para cerrar las brechas de competencias previstas, desarrollar competencias y reasignar a los empleados allí donde más se necesitan, en lugar de contratar o subcontratar, han cobrado aún más importancia desde el inicio de la crisis de COVID-19, como subraya la nueva encuesta de McKinsey sobre recualificación.
Colaborar en la impartición del aprendizaje, y seguir haciéndolo
Las organizaciones exitosas han empezado a adoptar un enfoque más ecosistémico en su estrategia de competencias, tanto en el diseño de los itinerarios de aprendizaje como en los planes de impartición. Por ejemplo, establecen alianzas con otras empresas o partes interesadas de los sectores público y social, como agencias de empleo y universidades, para preparar de forma continua a los empleados para puestos dentro y fuera de su organización actual. Sin embargo, es importante señalar que, también en este aspecto, crear estas alianzas no puede ser un ejercicio puntual.
Aprendizaje combinado
Al diseñar los planes de impartición internamente, las organizaciones deben ir más allá del aprendizaje digital y aplicar una combinación de formatos de aprendizaje mixto. El aprendizaje digital parece omnipresente, especialmente durante la pandemia. Pero los 5 formatos de aprendizaje principales que se correlacionan significativamente con una transformación de competencias exitosa van más allá del aprendizaje digital e incluyen también talleres presenciales, equipos de aprendizaje entre pares, coaching experto y apoyo al rendimiento.
Centros internos dedicados a la formación de competencias
La ejecución e impartición de los esfuerzos de desarrollo de competencias a gran escala supone entonces un cambio sustancial y un "giro" en la forma en que se produce el aprendizaje en la mayoría de las organizaciones. Crear estructuras organizativas dedicadas, como centros de formación de competencias, y desarrollar un enfoque respaldado por casos de negocio para medir el impacto del aprendizaje son buenos ejemplos.
Inversiones conscientes
Actualmente, la mayoría de los departamentos de recursos humanos invierten muy poco en recualificación, no cuentan con un área específica de recualificación o no saben cómo ofrecer oportunidades de aprendizaje de forma eficaz y a gran escala. Pero para hacerlo bien se requieren inversiones conscientes en la infraestructura y las metodologías de aprendizaje adecuadas.
Aunque todas estas prácticas son importantes, la encuesta de McKinsey también revela que algunas se implementan con éxito con más frecuencia que otras. Según los encuestados, las empresas tienden a tener más éxito en las tres prácticas relacionadas con la planificación y evaluación de la fuerza laboral: evaluar la demanda y la necesidad de competencias específicas en el futuro (que el 56 % afirma que sus empresas hacen bien), determinar la oferta actual de competencias (56 %) y analizar las brechas de competencias (54 %).
Pero las empresas parecen tener más dificultades con las prácticas relacionadas con la infraestructura y la impartición de los esfuerzos de formación de competencias. Por ejemplo, solo el 23 % de todos los encuestados cuyas empresas han iniciado una transformación de competencias afirma haber implementado un seguimiento dinámico del rendimiento de la plantilla y del impacto general en el negocio. Esto demuestra que es fundamental llevar a cabo cada una de estas prácticas para alcanzar todos los beneficios de una transformación de competencias.
Muchas empresas se encuentran ahora en un momento crítico en lo que respecta al desarrollo del talento y la formación de competencias. Para salir reforzadas de la pandemia, ahora es el momento de que las organizaciones inviertan en repensar la formación de competencias de manera integral y apliquen las lecciones del último año para concretar sus necesidades actuales y futuras de competencias.
Los autores desean agradecer a Daniella Seiler y Pawel Poplawski sus aportaciones a este artículo.
