Ethan Senturia pensaba que lo tenía todo. Se graduó con honores, consiguió un empleo en Lehman Brothers y luego se lanzó por su cuenta cuando ese gigante de Wall Street cerró durante la Gran Recesión. Pero Senturia pronto aprendió que convertirse en un emprendedor exitoso requiere mucho más que un gran currículum. Dealstruck, la plataforma de préstamos en línea que fundó, dejó de operar en 2016. Esa experiencia llevó a Senturia a replantearse sus ideas, arraigadas desde hacía tiempo, sobre el éxito. Ha compartido su experiencia personal en un nuevo libro titulado Unwound: reflexiones en tiempo real de un emprendedor que tropieza. Senturia habló de sus experiencias en un segmento reciente del programa Knowledge@Wharton en Wharton Business Radio, canal 111 de SiriusXM.
A continuación, se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Cuéntanos cómo empezaste tu empresa.
Ethan Senturia: Crecí como hijo de un emprendedor y, de algún modo, llegué a Wharton pensando que el mundo de las empresas emergentes y el mundo más amplio de los negocios y las finanzas eran más o menos lo mismo. Aprendí que eran muy distintos. Al final, me fui a Wall Street y mi primer empleo fue en Lehman Brothers, en 2008. Trabajaba en una gran institución que terminó declarándose en quiebra. Descubrí que esa estabilidad ideal que quizá creía que existía no era real. Acabé tomando el camino del emprendimiento y siguiendo algunas de las cosas que había hecho mi padre. Mi primera experiencia empresarial, antes de Dealstruck, fue con algunos exalumnos de Wharton. Decidí aprovechar los conocimientos y la formación financiera que había recibido en la universidad y en mi primer acercamiento al mundo profesional para probar suerte en el mundo de las empresas emergentes….
Knowledge@Wharton: Tenías muchas expectativas de que sería una iniciativa exitosa, pero las cosas resultaron un poco distintas. ¿Qué pasó?
Senturia: Algunas personas tienen una visión del éxito y todo sale a la perfección. Pero, más a menudo, incluso si el resultado acaba siendo exitoso, el camino está lleno de altibajos. Aunque sepas intelectualmente que el recorrido será difícil —que habrá momentos buenos y malos—, cuando te enfrentas a ellos te das cuenta de que quizá no basta con el intelecto para superar algunas de las partes más difíciles. Importan más la inteligencia emocional, el autoconocimiento y cosas por el estilo. Creo que incluso las historias de mayor éxito están llenas de relatos de dificultades. En mi caso, por desgracia, llegamos a nuestro último dólar y no lo logramos.
Knowledge@Wharton: ¿Qué has aprendido sobre ser emprendedor?
Senturia:Paciencia. Cuando empiezas tu propia empresa, tienes una gran visión…. Quieres recaudar dinero. Quieres crear el producto. Quieres salir al mercado. Quieres crecer. En el mundo de las empresas emergentes todo gira en torno al crecimiento. Sientes una presión desmesurada, a veces por parte de los inversores, pero a veces solo de ti mismo, para convertirte en el próximo Facebook o Google, o para intentar dar el gran golpe. Y no te das cuenta de que quizá estas cosas llevan mucho tiempo. Las empresas sólidas y buenas no se construyen de la noche a la mañana. Por cada historia de una empresa que alcanzó el éxito de mil millones de dólares en dos o tres años, la gran mayoría de las historias de éxito tardaron más de 10 años. Tienes que bajar el ritmo y centrarte en un paso a la vez. Si tomas bien todas las pequeñas decisiones, estas se suman y forman el panorama general. Aprender a tener más paciencia hasta que llegara el éxito fue una gran lección para mí.
Por cada empresa que alcanzó el éxito de mil millones de dólares en dos o tres años, la gran mayoría de las historias de éxito tardaron más de 10 años.
En lo personal, tendemos a identificarnos mucho con lo que hacemos. Cuando diriges una empresa y empiezas algo, esto se acentúa aún más. La gente piensa que su empresa es como su bebé. Cuando las cosas suben y bajan, es muy fácil juzgarte a ti mismo, tu valía y tu éxito según le vaya o no a tu empresa, o según te vaya o no en el trabajo. El desgaste que eso provoca en ti y en quienes te rodean es un efecto secundario perjudicial del emprendimiento. He intentado aprender que a los negocios les puede ir bien o mal, y a las carreras profesionales también, sin que eso signifique necesariamente que tú fluctúes de la misma manera como persona.
Creo que ahí es donde puede ser muy valioso contar con socios o asesores sólidos, personas de tu entorno que ya hayan pasado por eso. Quienes se aventuran a crear sus propias empresas, ya sean grandes empresas emergentes de alta tecnología o una panadería en la esquina del barrio, suelen ser personas ambiciosas, exitosas e inteligentes, que no están acostumbradas al fracaso. Yo era bastante inteligente, entré en una buena universidad y conseguí un empleo en Wall Street. Tuve un buen resultado en la primera empresa emergente en la que trabajé como empleado. Creo que muchas personas que afrontan el reto del emprendimiento tienen una trayectoria parecida, y luego se encuentran con algo para lo que no basta con ser inteligente y trabajar duro. Necesitas suerte. Necesitas gente a tu alrededor. Necesitas que el entorno competitivo coopere. Es un gran desafío: vas a 100 millas por hora y te estrellas contra un muro, y eso puede ser un revés.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo gestionas a los empleados cuando las cosas no van bien para tu empresa emergente?
Senturia: Esa es una de las partes más difíciles, porque es necesario ser transparente con las personas que trabajan para ti. Tú eres el emprendedor. Fundaste esta empresa. Tienes empleados. Trabajan muy duro para ayudarte a hacer realidad tu sueño. Participan en su realización y lo hacen suyo. Cuando las cosas empiezan a complicarse mucho, hay que encontrar un equilibrio delicado: mantener la transparencia sin distraerlos hasta el punto de que se preocupen tanto que no puedan hacer lo necesario para enderezar el negocio o ayudarlo a superar un período difícil. Sin duda, lo más difícil es ver a personas que dejaron empleos estables y que tienen situaciones económicas muy distintas en casa y en sus familias. Tienes que intentar tratarlas bien, incluso cuando las cosas se tuercen o la empresa va cerrando. Debes ayudarlas económicamente tanto como puedas. Otra manera de hacerlo es compensarlas en especie y asegurarte de que puedan dar el siguiente [paso].
Knowledge@Wharton: Supongo que muchos de los empleados de Lehman no recibieron ese tipo de apoyo al final, ¿verdad?
Senturia:No. Fue una escena bastante impactante. Recuerdo que me entró el pánico y pensé: «Dios mío, este es mi primer empleo. Mi carrera se acabó». La gente recogía sus cajas y se iba, y había filas de periodistas fuera de la oficina. En esa situación no hubo mucha empatía. Creo que muchas veces eso es lo que falta en los negocios: un poco de empatía, un poco de consideración, un poco más de generosidad. Incluso cuando estás sufriendo o pasando por un momento difícil, dar un poco más a tus colegas y empleados marca una enorme diferencia para ellos. Es un pequeño esfuerzo, si consigues hacerlo.
Knowledge@Wharton: ¿Pueden los líderes entender plenamente cuándo las cosas empiezan a ir mal y una empresa comienza a hacer agua? ¿O los problemas los toman por sorpresa?
Aprender a tener más paciencia hasta que llegara el éxito fue una gran lección para mí.
Senturia: Creo que ambas cosas ocurren. Cuando era emprendedor por primera vez, tenía la ilusión —que pronto se desvaneció— de que uno tiene el control absoluto. La realidad es que el control absoluto no existe. Surgen situaciones o problemas que, pese a tus mejores esfuerzos, te toman desprevenido y ante los que tienes que reaccionar. Puedes intentar tomar las decisiones acertadas y encontrar las estrategias adecuadas, pero eso no significa que, aunque las ejecutes a la perfección, vayas a controlar por completo los resultados.
Pero también hay situaciones parecidas a jugar al topo. Aparece algo, lo golpeas, luego aparece otra cosa y también la golpeas. Entras en una espiral en la que no puedes mirar más allá de tus pies o de los dedos, y eso puede convertirse en una profecía autocumplida o en un ciclo de retroalimentación positiva, porque empiezas a fijarte en cosas tan cercanas que pierdes de vista el panorama general y, al final, de verdad ya no puedes enderezar la situación. Ese es uno de los desafíos de atravesar una crisis.
Knowledge@Wharton: ¿Escribir este libro fue un poco catártico para ti?
Senturia:Por supuesto. Mientras atravesaba este período difícil con la empresa y en mi vida personal, aspectos que estaban entrelazados, la gente me decía: «Bueno, dentro de 20 años esto será lo mejor que te haya pasado. Todo el mundo fracasa la primera vez». Pero yo pensaba: «Vaya, no estoy seguro de que el éxito vaya a llegar. No sé qué me depara el futuro». Nadie lo sabe, ¿verdad? Pero sentí que la manera de intentar convertir este fracaso en un impulso para el éxito era estudiarlo y examinarlo con honestidad, asumir la responsabilidad y tratar de entender qué había pasado y qué no.
Cuando atravesamos momentos difíciles, tendemos a querer pasar página rápidamente, dejarlo atrás y seguir adelante. No queremos hurgar en el dolor ni sacar a la luz todas esas pequeñas espinas que se esconden allí. Pero sentí que era un ejercicio muy importante. Creo que hay mucho que aprender de esa experiencia, y el libro fue mi manera de hacerlo. Quería compartirla con otros emprendedores como ejemplo, con la esperanza de animarlos y decirles: «No tengan miedo de fracasar. No tengan miedo de volver a intentarlo. Y no tengan miedo de examinarlo, estudiarlo y asumirlo como propio».
La realidad es que el control absoluto no existe.
Knowledge@Wharton: Cuando recuerdas tu etapa en Dealstruck, ¿piensas en cosas que podrías haber hecho de otra manera?
Senturia:Supongo que una cosa habría sido recaudar más dinero. Es un arma de doble filo, pero tuvimos oportunidades de recaudar más antes y no lo hicimos. Creo que si eres emprendedor y tienes la oportunidad de recaudar dinero, debes aceptarlo. Hasta que logras una salida, siempre estás recaudando fondos. Lo otro que habría hecho de otra manera probablemente tiene que ver con los detalles del producto que estábamos creando. Creo que no habíamos afinado del todo el encaje del producto con el mercado.
Knowledge@Wharton: ¿Estarías de acuerdo en que las pequeñas empresas son una parte fundamental de la economía estadounidense y un ámbito que todavía tiene mucho potencial de crecimiento?
Senturia:Sí. Lo más gratificante de ser emprendedor en Dealstruck fue poder contribuir, aunque fuera en pequeña medida, al éxito de un par de miles de emprendedores a quienes financiamos. Eso era una parte importante de nuestra misión y de lo que me impulsó a fundar la empresa.
Diría que hoy las pequeñas empresas siguen estando desatendidas. Sigue haciendo falta innovación financiera, tanto en los productos como en la tecnología. Hay muchos emprendedores excelentes que están abordando este reto. Y creo que es un segmento absolutamente fundamental de la economía y de la creación de empleo. Espero poder seguir contribuyendo a fortalecerlo, y sé que muchos otros grandes emprendedores hacen lo mismo.
