En Estados Unidos, el 81 % de las mujeres y el 43 % de los hombres afirmaron haber sufrido acoso o agresión sexual, según un estudio nacional reciente. Estas cifras son más altas de lo que sugerían las investigaciones anteriores y pueden deberse, en parte, a una definición más amplia de acoso y agresión, así como al aumento de la concienciación sobre estos problemas.
Estados Unidos no es el único caso. Una de cada cinco mujeres en Inglaterra y Gales ha sufrido algún tipo de agresión sexual, y el uso del hashtag #MeToo en países como India y China sugiere que, a pesar de la falta de datos oficiales, el acoso y la agresión sexual son problemas verdaderamente universales.
Desde que el movimiento #MeToo cobró fuerza, mujeres y hombres exigen a quienes ocupan posiciones de poder un estándar mucho más alto de conducta aceptable. El movimiento ha obligado a las organizaciones a mirarse más de cerca, examinando no solo sus políticas, sino también sus prácticas y conductas reales. Las organizaciones y quienes las dirigen deben abandonar la ya demasiado conocida retórica del «no en mi patio trasero» y sustituirla por un diálogo sincero, transparencia y acción. No debe haber brecha entre lo que dices que son tus valores y lo que permites que ocurra en tus pasillos.
Aunque estamos seguros de que no todas las organizaciones tienen problemas de acoso sexual, sospechamos que sería difícil que cualquiera de nosotros encontrara a un colega que pudiera decir que nunca se ha sentido vulnerable en algún momento, ya sea con un desconocido, un conocido, un compañero, un cliente, un supervisor o alguien más en una posición de autoridad. Por esa razón, este tema nos concierne a todos.
Se ha prestado mucha atención a las denuncias de conducta sexual indebida en los ámbitos del entretenimiento, los medios de comunicación y la política de alto perfil, pero se han formulado acusaciones contra líderes en casi todos los sectores. Si su organización tiene realmente una cultura que no tolera el comportamiento depredador que ha salido a la luz en los últimos meses, eso es una buena noticia. Pero no significa que el tema no deba abordarse abiertamente.
Tanto si el movimiento #MeToo ha planteado problemas en su organización como si no, sin duda preocupa a sus empleados, clientes, miembros del consejo de administración y accionistas. Entablar un debate continuo, revisar las políticas y hacer cumplir su código de conducta son hoy aspectos esenciales. Y, sin embargo, en algunas organizaciones, es posible que reconozca que es necesario un cambio.
Con base en los más de 20 años de experiencia de mi firma ayudando a organizaciones a afrontar desafíos tanto internos como externos, hay tres cosas que recomendaría a todos los líderes.
1. Celebre las fortalezas de su cultura mientras identifica —y comunica con transparencia— lo que debe corregirse
La cultura que hace única y diferente a su empresa tiene elementos que los líderes deben promover en cada oportunidad. Al mismo tiempo, los líderes deben reconocer cuando existen problemas que abordar. Aproveche su relación con el personal y realice encuestas en toda la empresa para comprender mejor las «brechas» culturales.
Es posible que necesite nuevos enfoques de investigación interna para indagar en la sensación de seguridad y equidad de los empleados, su comodidad para denunciar el acoso y los sesgos de género dentro de la empresa. Una vez identificadas las brechas, comunique a los empleados: «Le escucho, y esto es lo que estamos haciendo al respecto...».
2. Defina por escrito con exactitud qué conductas serán y no serán aceptadas, y haga cumplir estas normas
Como líderes, debemos enorgullecernos de dar ejemplo y de recompensar la forma correcta de tratar a las personas. Sin embargo, los empleados suelen creer que algunas malas conductas son aceptables si el talento genera resultados empresariales importantes. Permitir que esta percepción persista conducirá a la pérdida de buenas personas y a un daño a la reputación de la marca, lo contrario de ser «bueno para el negocio». Las conductas aceptables deben ser acordadas por todo el equipo directivo y, después, comunicadas y aplicadas de manera coherente.
3. Replantee su estrategia de construcción de reputación desde el «interior hacia el exterior»
Hoy, más que en ningún otro momento de la historia empresarial, la conexión entre lo que piensan sus empleados y lo que piensan sus clientes nunca ha sido tan fuerte. Los valores de marca que motivan a sus clientes a elegirle a usted en lugar de a un competidor deben surgir dentro de su empresa. Como líder, es fundamental comprender las palancas que puede influir para lograr que sus empleados se conviertan en embajadores de la marca más confiados y empoderados. Si ellos respaldan y promueven sus valores, su cultura se mantendrá coherente.
Hemos alcanzado un punto de inflexión en la igualdad de género. #MeToo no va a desaparecer. ¿Dejamos que quienes han sido expuestos públicamente por su conducta afronten solos las consecuencias, o nos unimos como líderes para asegurarnos de que todos impulsamos el cambio?
Creo que tenemos la obligación de hacer preguntas difíciles, aceptar verdades incómodas y liderar un cambio real dentro de nuestras propias organizaciones. Solo entonces los líderes podrán sentirse seguros de que su visión de un lugar de trabajo justo, seguro e inclusivo, con una cultura sana, es verdaderamente aceptada y no se trata simplemente de un mandato impuesto desde arriba en el que se hacen excepciones.
