Huelga decir que gestionar proyectos de gran envergadura es un proceso complejo y exigente que requiere un escrutinio continuo. Hacerlo en una organización pública de reciente creación, con plazos extremadamente ajustados y una plantilla reducida, es aún más complicado, escriben Kalin Anev Janse (@kaanev), secretaria general y también miembro del consejo de dirección del Mecanismo Europeo de Estabilidad (MEDE), el prestamista de última instancia de la eurozona. Su coautor es David Blazquez Vila, responsable de equipo de la oficina de gestión de proyectos del grupo. En este artículo de opinión describen cómo adoptaron las ideas más recientes de las escuelas de negocios, y de Boston Consulting Group (BCG), para ejecutar con éxito sus planes. (Este artículo refleja sus opiniones personales).
El MEDE, el prestamista de última instancia de la eurozona, es en sí mismo un megaproyecto. Comenzó con su predecesor, el Fondo Europeo de Estabilidad Financiera (FEEF), que tuvo que crearse en un tiempo récord en el momento álgido de la crisis de la deuda del euro. Este respaldo soberano de 440 000 millones de euros (514 000 millones de dólares) se creó en menos de ocho semanas. Solo 30 semanas después de su puesta en marcha, el FEEF acudió a los mercados por 5 000 millones de euros, reuniendo un libro de órdenes récord de 44 500 millones de euros procedente de más de 500 inversores de todo el mundo. Hasta la fecha, sigue siendo el mayor libro de órdenes jamás registrado para un emisor primerizo. No está nada mal para una empresa que tenía apenas siete meses. La mayoría de las startups tendrían dificultades para igualar esas cifras. Lo mencionamos en un artículo de opinión anterior de Knowledge@Wharton. Pero aún no hemos revelado cómo una institución de menos de 200 personas puede dirigir megaproyectos de este tipo, al estilo de las escuelas de negocios.
Buscar inspiración
Atrapados por la urgencia inicial, nuestros primeros 12 empleados dirigieron el FEEF de forma rápida, flexible y empresarial. No tuvimos tiempo de pensar en todos los detalles de la estructura que queríamos para la organización. Justo cuando estaba en funcionamiento, volvimos a ser puestos a prueba. En 2012, tuvimos que abrir una oficina aún mayor, con una capacidad de préstamo de 500 000 millones de euros y una capacidad de inversión de 80 000 millones de euros.
Esta vez, quisimos hacerlo de otra manera. Debíamos organizarnos mejor. Nos inspiramos en lo que pensaban las escuelas de negocios y en un informe muy interesante titulado, “Strategic Initiative Management: The PMO Imperative,” de BCG. Decidimos intentarlo y crear una auténtica oficina estratégica de gestión de proyectos (PMO, por sus siglas en inglés). El objetivo principal era optimizar nuestros recursos para dirigir megaproyectos con una plantilla mínima y utilizando el menor dinero posible de los contribuyentes. En 2013, esto aún no se había visto en el sector público. Solo lo aplicaban las mejores empresas del sector privado. Pero estábamos convencidos de que este nuevo enfoque nos ayudaría a crear la institución pública del siglo XXI en la que queríamos trabajar.
Construir una infraestructura excelente
El año pasado, el MEDE puso en marcha un programa de derivados para Grecia por un valor superior a 50 000 millones de euros. También emitimos nuestro primer bono denominado en dólares. En total, dirigimos numerosos proyectos, utilizando 7000 días-persona. ¿Cómo lo hicimos con menos de 200 personas? Primero, implantando una infraestructura de proyectos de última generación.
El MEDE es una institución ambiciosa, capaz de llevar a cabo muchas nuevas iniciativas en paralelo. Por ello, es fundamental maximizar el uso de nuestros escasos recursos y asegurarnos de que cada miembro del personal se centre en lo más importante en cada momento.
Nuestra PMO estratégica se gestiona exactamente igual que en una empresa privada y con ánimo de lucro. Una combinación de servicios de cartera de proyectos y de asignación dinámica de recursos permite una entrega rápida, pero también admite cambios de rumbo cuando es necesario. En una institución cuyas tareas dependen de decisiones políticas, estos cambios son frecuentes.
El año pasado tuvimos que poner en marcha las medidas de alivio de la deuda a corto plazo para Grecia. Esto implicó canjear bonos por miles de millones de euros, pasando de tipos variables a fijos, y construir un libro de derivados de 50 000 millones de euros. Normalmente, iniciativas de este tipo tardan entre 18 y 24 meses. Nosotros lo hicimos en entre seis y nueve meses. Una PMO estratégica bien ajustada puede cambiar dinámicamente los recursos para alinearlos con objetivos estratégicos en constante cambio, en condiciones de mercado volátiles.
Una PMO central, en el corazón de la organización
En el MEDE, canalizamos todas las iniciativas institucionales estratégicas y de gran envergadura a través de nuestra PMO. La PMO es una función centralizada que presta servicio a todos los departamentos. La PMO proporciona información operativa en tiempo real, de modo que la dirección dispone de una visión actualizada de nuestro grado de cumplimiento de hitos y objetivos. Sabemos exactamente en qué situación se encuentra cada proyecto en cuanto a recursos, consumo presupuestario, plazos y objetivos de entrega. De este modo, podemos acelerar las iniciativas necesarias en una crisis financiera o durante un programa de asistencia, mientras relegamos otras y las ralentizamos. En todo momento, permite que los miembros del personal se mantengan centrados en las prioridades del MEDE.
Nuestro éxito se apoya en cinco pilares:
- Un servicio flexible de gestión de la cartera de proyectos, capaz de cambiar de rumbo y prioridades en cualquier momento, que nos permite cumplir las exigencias estratégicas de nuestros accionistas, los 19 países de la zona del euro.
- No entregar no es una opción. La PMO garantiza que cada proyecto se complete, cierre y evalúe. Sin excepción. Recurrimos a expertos, gestores de proyectos y una metodología de gestión de proyectos flexible y adaptable (por ejemplo, el desarrollo de software Agile) adaptada al sector público.
- Un sistema dinámico de gestión de recursos, con seguimiento de proyectos en toda la institución para identificar y resolver posibles conflictos de recursos.
- Compromiso de la alta dirección para garantizar la adhesión, una gestión rápida del cambio y la aprobación del presupuesto financiero. Un comité corporativo de proyectos se reúne y informa mensualmente al director gerente. El comité está presidido por la secretaria general y por un miembro del consejo de dirección.
- Estas decisiones rápidas requieren rendición de cuentas y transparencia. Se evalúa el rendimiento presupuestario. En los últimos años, la PMO nunca ha superado su presupuesto, y auditores externos independientes han validado todo nuestro trabajo.
Una PMO verdaderamente estratégica: mucho más que TI
En prácticamente todas las instituciones del sector público que hemos conocido, las PMO solo se ocupan de cuestiones de TI. Con un alcance tan limitado, el gestor de proyectos se siente responsable únicamente de tareas aisladas de TI. Sin embargo, en la mayoría de los proyectos, las TI no son el único componente crítico para el éxito. En el MEDE, también tenemos en cuenta la contratación pública, el cumplimiento de nuevas normativas, la innovación en nuevos procesos empresariales y la gestión continua del cambio. Todo ello debería ser responsabilidad de la PMO y del gestor de proyectos.
“Hoy en día, la estrategia es tecnología y la tecnología es estrategia.”
Las instituciones más antiguas, con estructuras consolidadas, a menudo tienen dificultades para superar la separación entre TI y las líneas de negocio, y entre los proveedores de back office y los clientes. En el siglo XXI, deberían formar un único equipo. Hoy en día, la estrategia es tecnología y la tecnología es estrategia.
En el MEDE, construimos la PMO desde cero, sin herencias, estableciendo una nueva cultura de gestión de proyectos. Solo el 15 % de nuestros proyectos son proyectos puramente de TI. Con esta cultura de innovación transformamos el anticuado modelo de gestión de proyectos de TI y back office en una arquitectura moderna, estratégica, de gestión de proyectos orientada al negocio en toda la institución. Todos los recursos humanos que participan en el proyecto informan a un único gestor de proyectos en lo que respecta a sus responsabilidades en el proyecto.
La cultura importa
La PMO estratégica está ya bien consolidada en el MEDE y se considera la forma más eficiente de alcanzar los objetivos estratégicos. Estos objetivos los fijan nuestros accionistas, los 19 países de la zona del euro, por lo que no podemos permitirnos ninguna ineficiencia ni incumplimiento.
Desde la creación de la PMO en 2014, el número de proyectos que supervisa se ha duplicado cada año. Cada vez más unidades de negocio piden que sus iniciativas se ejecuten dentro del marco de gestión de proyectos. Este año, por ejemplo, gestionamos por primera vez la elaboración de nuestro informe anual como un proyecto. El número de empleados que participan en proyectos, a jornada completa o parcial, ha aumentado de 76 a 138, lo que supone el 80 % de la plantilla.
Más fuertes juntos
El sector público reconoce cada vez más la función de gestión de proyectos como la mejor herramienta para ejecutar iniciativas estratégicas utilizando el menor dinero de los contribuyentes. La Comisión Europea ha lanzado una iniciativa de gestión de proyectos denominada PM2, cuyo objetivo es establecer un método común europeo de proyectos de referencia. Nos hemos sumado a esta iniciativa.
Lecciones de las escuelas de negocios
Introducir una buena práctica del sector privado en el sector público demostró ser la decisión acertada hace cuatro años, aunque resultaba bastante innovadora. Nuestro enfoque consistió en aprender distintas metodologías (como PMI y SCRUM Agile) y marcos de trabajo (como lean y la gestión del cambio), y ofrecer un conjunto de herramientas para seleccionar la fórmula más eficaz para cada proyecto. Nuestras principales lecciones de las escuelas de negocios y de profesionales del sector son las siguientes:
- Una PMO estratégica en toda la institución es el mecanismo más eficaz para que el nivel C oriente la dirección de la organización y alinee los recursos con los objetivos estratégicos. La PMO debe dirigir todas las iniciativas estratégicas. Esto también es totalmente aplicable al sector público.
- Sea rápido, ágil y flexible a nivel de la cartera de proyectos para reaccionar con rapidez y eficacia ante los cambios políticos y para centrarse en los proyectos que aportan más valor a sus accionistas (o, en el caso del MEDE, a los Estados miembros del sector público europeo).
- No existe una solución milagrosa ni una única forma de gestionar proyectos. No deje de adoptar distintas herramientas y de aprender nuevas técnicas, y seleccione la combinación más eficaz al planificar su próximo proyecto.
- Una cultura de gestión de proyectos en todos los niveles es la forma más eficaz de impulsar el cambio organizativo.
- Los procesos de seguimiento y cierre de proyectos generan una enorme cantidad de datos. Utilice herramientas analíticas para la toma de decisiones basada en datos (por ejemplo, qué proyectos generan la mejor relación coste-beneficio tras su finalización) y para la planificación de proyectos (por ejemplo, cuál es la desviación habitual según el tipo de proyecto).
¿Qué viene ahora para nosotros?
Queremos llevar la práctica de la PMO al siguiente nivel. Actualmente estamos explorando formas de utilizar la analítica de datos y la tecnología para mejorar el rendimiento de los proyectos. Planeamos usar puntos de referencia de aprendizaje para que los gestores de proyectos se enseñen mutuamente cómo ejecutar los proyectos de la mejor manera. Nuestro objetivo es mejorar continuamente el rendimiento de los proyectos de forma colaborativa.
Vemos potencial en los robots para ayudar en tareas administrativas que consumen mucho tiempo, lo que permitirá a los gestores de proyectos y a las PMO centrarse en actividades que aporten más valor. Además, comenzaremos con la analítica de datos profunda y la inteligencia de proyectos para comparar cada paso de un proyecto y buscar mejoras de procesos. Vincularemos estos datos a motores de decisión que permitan el aprendizaje automático rápido. A su vez, estos podrían proponer o ejecutar acciones que deban llevar a cabo máquinas o personas.
Nos espera un mundo (tecnológico) apasionante. También para los campeones de los megaproyectos.
