Una ex vicepresidenta y directora de operaciones de una empresa ofrece ideas sobre la conciencia en el lugar de trabajo a partir de sus muchos años de experiencia como directiva tecnológica.
En este artículo, describe cuatro preferencias de estilo de trabajo (el analizador, el director, el promotor y el colaborador) y los rasgos de personalidad generalmente asociados a ellas.
Aunque es peligroso caer en estereotipos, este tipo de evaluaciones puede ayudar a crear una cultura empresarial que reconozca y aproveche las distintas habilidades de todo tipo de trabajadores, afirma.
Quartz at Work ya ha calificado la conciencia como la habilidad transversal para el futuro del trabajo. Nos gusta analizar los tres niveles de conciencia: uno mismo, los demás, y organizacional. Aunque los líderes y las empresas pueden hacer mucho más para facilitar los tres, no podemos acercarnos a la conciencia sobre los demás ni a la conciencia organizacional sin antes fortalecer la conciencia de uno mismo.
Claire Hughes-Johnson, ex vicepresidenta de Google y directora de operaciones de Stripe, está de acuerdo. En su nuevo libro, Scaling People, Johnson ofrece ideas clave basadas en sus más de 15 años como directiva tecnológica de alto nivel, incluidas formas de desarrollar tu propia conciencia de ti mismo, de con quién trabajas y de la organización para la que aceptaste trabajar.
Las 4 preferencias de estilo de trabajo
En términos básicos, la mayoría de las evaluaciones de estilo de trabajo y de preferencias de personalidad sitúan a ti y a tu equipo en un continuo que va de introvertido a extrovertido y de orientado a tareas a orientado a las personas.
El propósito de estos ejercicios no es ser determinista sobre quién eres o cómo trabajas, ni, peor aún, estereotipar a las personas, sino ofrecerte a ti y a tus colegas un lenguaje común sobre las preferencias que manifiestas y hacerte consciente de algunos de los polos opuestos de esas inclinaciones.
Con la salvedad de que es peligroso caer en estereotipos y de que todos somos individuos únicos, considero que los cuadrantes principales de todas las evaluaciones de estilo de trabajo son los siguientes:
Analizador: introvertido, orientado a tareas
El analizador es muy deliberado con las decisiones y busca constantemente datos en los que basar cualquier acción o reacción. Por ello, será riguroso y te evitará caer en una trampa intuitiva carente de respaldo basado en datos. Sin embargo, tiene dificultades para actuar sin datos y, como está orientado a tareas, puede ser menos eficaz en la colaboración, en la construcción de procesos y en lograr que las personas se sumen a sus decisiones y acciones.
Director: extrovertido, orientado a tareas
Los directores tienen opiniones firmes sobre la respuesta «correcta» y una tendencia a la acción rápida, porque les preocupa mucho llegar a los resultados adecuados con rapidez. Son excelentes para establecer una visión, pero quieren que todos se alineen con ella. A menudo hacen el trabajo ellos mismos porque no disfrutan construyendo procesos y tienen plena seguridad sobre los pasos exactos que deben darse, lo que puede restar capacidad de acción a los demás.
Promotor: extrovertido, orientado a las personas
Estas personas talentosas son carismáticas y están orientadas a las personas. Tienen muchas ideas y capacidad para articular una narrativa inspiradora. No les gustan los detalles ni la administración, y suelen ser excelentes para iniciar proyectos, pero no siempre para terminarlos. Pueden ver el panorama general y destacan en inspirar a otros y en construir relaciones.
¿Cómo promueve el Foro Económico Mundial la igualdad en el lugar de trabajo?
El Informe sobre el futuro del empleo 2023 reveló que el 75 % de las empresas encuestadas prevé adoptar tecnologías de IA, big data y nube en los próximos cinco años.
El Centro para la Nueva Economía y la Sociedad ofrece una plataforma para que los líderes compartan ideas sobre la adopción y la eficacia de las nuevas tecnologías, así como sobre la preparación de la fuerza laboral para utilizarlas. Nuestro trabajo incluye la elaboración de análisis y el diálogo sobre crecimiento, empleo, competencias, equidad y riesgos.
Más información sobre nuestro impacto:
Paridad de género: Desde 2006, hemos medido anualmente el estado y la evolución de la paridad de género en 101 economías, apoyando a los responsables de la toma de decisiones para identificar las políticas más eficaces para cerrar las brechas de género. En Chile, ayudamos a establecer aceleradores de paridad de género y beneficiamos a 728.000 mujeres, lo que redujo la brecha de género en un 37 % en las empresas participantes.
Revolución de la recualificación: Junto con nuestros socios, ayudamos a la fuerza laboral mundial a garantizar el futuro de sus carreras, trabajando con más de 350 organizaciones para ofrecer mil millones de personas una mejor educación, mejores competencias y mejores oportunidades económicas de aquí a 2030.
Inclusión de la discapacidad: Junto con Valuable500, colaboramos con la mayor red mundial de directores ejecutivos comprometidos con cerrar la brecha de inclusión de la discapacidad. Los miembros están avanzando al aumentar la adopción de las mejores prácticas de accesibilidad digital e incluir la discapacidad en sus estrategias de diversidad, equidad e inclusión.
Justicia racial: Colaboramos con una coalición mundial de 55 organizaciones de 13 sectores comprometidas con la construcción de lugares de trabajo equitativos y justos para profesionales de identidades raciales y étnicas subrepresentadas.
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Colaborador: introvertido, orientado a las personas
Estos empleados se preocupan mucho por el cliente, ya sea un cliente interno (un empleado de la empresa) o externo (un usuario del producto). Dada esta inclinación, los colaboradores suelen construir sistemas excelentes para que otros se sumen. Por el contrario, los constructores orientados a las personas tienden a complicar en exceso las cosas porque no quieren dejar a nadie fuera. Pueden crear un proceso en el que todos estén de acuerdo, pero que no beneficie a la organización. Por ejemplo, podría acabar con un proceso en el que prácticamente todos los miembros de un equipo se reúnen con un candidato a un puesto, pero el tiempo que dura el proceso para ese candidato podría ser de 90 días.
Presta atención al progreso
Ninguna de estas preferencias de estilo de trabajo es objetivamente mejor o peor que las demás. Sin embargo, a menudo una puede ser mejor o peor en circunstancias específicas. Por ejemplo, durante una avería técnica, se necesitan sistemas que permitan a un grupo reducido de personas tomar rápidamente muchas decisiones importantes. Es posible que no te preocupe tanto obtener el respaldo a largo plazo de los demás, porque necesitas que se actúe de inmediato. Necesitas a un director. Si intentas diseñar un proceso de planificación que te permita decidir en qué van a trabajar los equipos durante el próximo año, probablemente quieras crear algo duradero que ayude a las personas a entender la importancia del trabajo. Podrías hacer toda la planificación tú mismo con un grupo selecto de personas en las que confías, pero eso significaría dejar fuera a quienes realmente tienen que hacer el trabajo. Además, no les estarías ayudando a desarrollar las competencias que necesitarán para futuros ciclos de planificación. Necesitas a un colaborador y, probablemente, también a un promotor.
Gran parte de esta dimensión de la conciencia de uno mismo se reduce a prestar atención. Considera cuándo te sientes con energía, cuándo te sientes agotado y cuándo sientes que alcanzas nuevas cotas en tu trabajo o tocas fondo. Empezarás a ver patrones. Si te cuesta confiar en tu propio instinto, pregúntale a alguien cuyo criterio respetes: ¿Cuándo me has visto hacer mi mejor y mi peor trabajo? Esta mayor conciencia ayuda a la persona a ejecutar mejor su trabajo.
Claire Hughes-Johnson, autora de Scaling People: Tactics for Management and Company Building, es directiva corporativa y asesora de Stripe, una empresa tecnológica mundial que construye infraestructura económica para internet. Anteriormente ocupó el cargo de directora de operaciones de Stripe, ayudando a la empresa a crecer de menos de 200 empleados a más de 7.000.
Antes de Stripe, Claire pasó 10 años en Google dirigiendo diversos equipos de negocio, incluida la supervisión de aspectos de Gmail, Google Apps y las operaciones de consumo. Es miembro del consejo de administración de Hallmark Cards, The Atlantic, Ameresco y HubSpot. Claire también es fideicomisaria y presidenta actual del consejo de Milton Academy.
