La disrupción es la nueva normalidad. La economía mundial actual destaca por su complejidad, incertidumbre y el vertiginoso ritmo del cambio tecnológico. Mantenerse al día requiere una comprensión y una agilidad extraordinarias. Ambas pueden reforzarse, en las empresas o en el gobierno, promoviendo la diversidad y la inclusión.
Pero la diversidad es uno de esos conceptos complejos que se prestan a malentendidos. Antes significaba principalmente cumplir con las normas. Luego empezó a promoverse como una herramienta para reflejar los distintos estratos de las sociedades en las que operaban las empresas, a fin de comprender y predecir mejor las necesidades de las partes interesadas. Con el tiempo, se ha reconocido que la diversidad es un factor esencial para mejorar la productividad y el rendimiento corporativos, así como la implicación del talento.
Veamos las pruebas
Aunque sigue siendo esencial contratar al mejor talento, la diversidad prevalece sobre el talento. Varios estudios demuestran que los equipos con diversidad cognitiva suelen superar a sus homólogos formados «solo» por personas con grandes capacidades. Los grupos diversos destacan en la resolución de problemas complejos y la innovación cuando los hechos no están claros: la perspectiva de cada persona le permite abordar los retos de manera diferente y, cuando se encuentra en un callejón sin salida, apoyarse en los distintos puntos de vista de los demás para avanzar.
Por desgracia, es difícil encontrar un modelo único para promover la diversidad. Como revelan los datos, este año el Índice Global de Competitividad por el Talento (GTCI, por sus siglas en inglés), el estudio anual de INSEAD, Adecco Group y Tata Communications que analiza los factores que influyen en la competitividad por el talento de países y ciudades, muestra que los países que más promueven el talento no siempre tienen éxito en materia de diversidad e inclusión.
Lo cierto es que, más allá de toda la retórica, la diversidad es difícil de alcanzar, y ningún país ni empresa lo ha conseguido por completo. Un análisis minucioso del GTCI revela que Suiza, pese a destacar en los seis pilares del modelo, ocupa apenas el puesto 21 en oportunidades de liderazgo para las mujeres; los países nórdicos obtienen puestos muy altos en movilidad social e igualdad de género, pero se quedan atrás a la hora de atraer talento extranjero y desarrollar sociedades multiculturales. Finlandia, por ejemplo, ocupa apenas el puesto 35 en apertura externa.
Lo mismo ocurre con las empresas, y Adecco Group no es una excepción. Aunque el 61% de nuestros 33.000 empleados en todo el mundo son mujeres y realizan un trabajo cualificado y extraordinario, esa proporción disminuye en los puestos ejecutivos.
Por supuesto, estamos trabajando para mejorar la situación, pero el cambio no llegará de la noche a la mañana. Y, por supuesto, no se trata solo del género: desde la edad hasta las distintas capacidades, la «diversidad de identidad» permite la «diversidad cognitiva» necesaria para hacer frente a los retos y la imprevisibilidad actuales. Este es el ámbito en el que nos estamos esforzando: incorporamos a jóvenes al lugar de trabajo y ayudamos a las organizaciones a integrar en el mercado laboral a personas con distintas capacidades, incluidos atletas de élite.
La diversidad exige compromiso. Para lograr el mejor rendimiento que puede producir la diversidad hace falta actuar más, sobre todo comprometerse a desarrollar una cultura de inclusión. Las personas no solo deben ser diferentes, sino también participar plenamente y sentir que se escuchan sus voces.
Hay que empezar desde jóvenes
Es más fácil decirlo que hacerlo, porque este enfoque no surge de forma natural y requiere habilidades sociales e inteligencia colectiva. Es fundamental empezar pronto.
Intento entender este proceso como un ciclo vital. El cultivo de una cultura inclusiva comienza en la familia. El hogar es el primer lugar donde se puede fomentar la apertura y una cultura de inclusión. Esto implica asignar las mismas tareas y esperar los mismos resultados de hijos e hijas: un enfoque colaborativo y neutral en cuanto al género que puede atajar de raíz los estereotipos y los sesgos inconscientes.
Se deberían formalizar esfuerzos similares en la escuela. La educación desde el jardín de infancia es el espacio para forjar una cultura de inclusión, combatir los estereotipos y desplegar el potencial de las personas. Aquí desarrollamos nuestras habilidades sociales y colaborativas, aceptamos las diferencias y celebramos su riqueza. Por eso, nuestras escuelas deberían profundizar la formación en el aprecio por la diversidad y la colaboración.
La universidad suele brindar la primera oportunidad real de intercambio internacional y formación multicultural. Son especialmente bienvenidos programas como el proyecto Erasmus, que celebró su 30.º aniversario en 2017. Conviene recordar que hoy en día los equipos de investigación académica, por definición, siempre presentan una gran diversidad cognitiva, lo que impulsa la innovación, el pensamiento lateral y la resolución de problemas.
La movilidad del talento es fundamental en este sentido. La «circulación de cerebros» —término de moda para referirse a los entornos abiertos y la exposición internacional— amplía las experiencias personales diversas y, a su vez, la diversidad cognitiva. Aprender mediante la exposición a distintas culturas y enfrentarse a diferentes sistemas estimula un pensamiento más profundo y complejo, la resolución de problemas, la flexibilidad y la creatividad. Por último, los modelos de conducta son especialmente eficaces para derribar los prejuicios de género, empezando por el potencial de aumentar la participación de las niñas en los estudios de ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM).
El lugar de trabajo es un espacio habitual para encontrar modelos de conducta. Pero, para que la diversidad sea eficaz, hay que gestionarla adecuadamente. Los responsables de selección pueden aplicar enfoques inclusivos a lo largo de toda la trayectoria profesional de las personas. En el proceso de contratación, además de combatir los sesgos, deben reflexionar de forma proactiva sobre las diferencias culturales, de mentalidad y de estilos de liderazgo presentes en sus equipos.
Marcar el tono adecuado desde la dirección es esencial, pero no basta. Las organizaciones también deben «poner en práctica» la diversidad y la inclusión integrando estos conceptos en las actividades empresariales cotidianas. Esto supone, por ejemplo, redefinir la manera en que los directivos contratan, dirigen equipos, asignan objetivos, ascienden y remuneran a las personas. La formación en diversidad y en habilidades colaborativas son herramientas clave en este sentido.
Los gobiernos y los empleadores deben actuar
Para alcanzar estos objetivos es necesario actuar.
· Los líderes políticos deben centrarse en políticas educativas innovadoras y en fomentar la apertura.
· Lo mismo se aplica a escala local y regional. Zúrich, que encabeza la sección de ciudades del GTCI 2018, destaca por su apertura, así como por sus relaciones entre empresas y gobierno y sus relaciones internacionales.
· Los empleadores deben dar prioridad a la diversidad y la inclusión desde la dirección e implementar esas políticas en todas sus organizaciones.
· Deben fomentar culturas de inclusión que vayan más allá de la superficial «diversidad de identidad», centrándose en la formación y creando entornos en los que todas las personas se sientan respetadas y escuchadas.
El camino hacia la excelencia a través de la diversidad y la inclusión es difícil, pero merece la pena por la promesa de un futuro compartido que supere las fracturas de nuestra época.
El Índice Global de Competitividad por el Talento 2018 está disponible aquí.
