Cuando el psicólogo Daniel Kahneman comenzó a explorar los puntos ciegos cognitivos en la década de 1960, probablemente no imaginaba que su trabajo sería reconocido más adelante con el Premio Nobel de Economía. Sus investigaciones sobre la toma de decisiones humanas, junto con su colaborador habitual Amos Tversky, sentaron las bases del campo de la economía conductual. Su idea esencial era que la mente humana opera en dos modos: uno lento, deliberado y consciente, y otro rápido, intuitivo e inconsciente.
No podríamos prescindir del segundo modo, más rápido, y los juicios a los que llega son notablemente acertados, la mayor parte del tiempo. Pero su uso de atajos (heurísticas o reglas prácticas) lo hace vulnerable a errores y sesgos significativos. La economía conductual, por su parte, ha dado lugar a una creciente investigación sobre lo que se conoce como “arquitectura de la elección”, es decir, las distintas formas en que las opciones pueden diseñarse para influir en la toma de decisiones.
Ahora, Iris Bohnet, profesora de políticas públicas en Harvard, ha aplicado esta perspectiva a la cuestión de la igualdad de género en el lugar de trabajo. Constata que, a menudo, pese a las mejores intenciones, los esfuerzos por mejorar la situación y las oportunidades de las mujeres en el trabajo fracasan e incluso producen el efecto contrario cuando se centran en cambiar las mentalidades. El sesgo inconsciente resulta persistente y difícil de eliminar.
Su nuevo libro, What Works: Gender Equality By Design, sostiene que modificar las prácticas y los procedimientos mediante los cuales las empresas identifican, desarrollan y promueven el talento, sin embargo, puede mejorar la igualdad y la diversidad a un coste “sorprendentemente bajo y a una velocidad elevada”. A lo largo del texto, Bohnet comparte sus propias experiencias en la implementación de reformas en la Escuela Kennedy de Gobierno de Harvard, donde ha ejercido como decana y, actualmente, como directora del Programa de Mujeres y Políticas Públicas.
Primeras impresiones
Según un reconocido neurocientífico, entre el 80% y el 90% de la mente funciona de forma inconsciente. En ningún ámbito esto es más evidente, ni más insidioso, que en los juicios instantáneos que llamamos primeras impresiones. En los primeros segundos después de conocer a alguien, captamos desde su atractivo y su lenguaje corporal hasta su género y su etnia, y, a partir de asociaciones inconscientes con estas cualidades, formamos una valoración de esa persona. Bohnet cita el trabajo de los psicólogos sociales Mahzarin Banaji y Anthony Greenwald, quienes ayudaron a desarrollar el Test de Asociación Implícita, o IAT, para sacar a la luz este razonamiento en la sombra (investigación que resumen en su libro Blindspot: Hidden Biases of Good People).
Ese juicio temprano es persistente y obstinado. Una vez formada una impresión, tendemos a utilizar la información posterior para confirmarla, no para cuestionarla. En experimentos simulados de contratación, las puntuaciones del IAT predecían tanto la discriminación por género como la racial, y cuanto más fuerte era ese sesgo inicial, menos probable era que los evaluadores modificaran sus valoraciones a partir de información posterior, como los datos de rendimiento individual.
Sin embargo, pequeñas pero eficaces intervenciones de diseño, escribe Bohnet, pueden contrarrestar con eficacia el sesgo inconsciente. En 1970, por ejemplo, solo el 5% de los músicos de las principales orquestas del país eran mujeres. Bastó con que los músicos hicieran sus audiciones detrás de una pantalla para cambiar todo eso: aumentó en un 50% la probabilidad de que una mujer pasara a la siguiente ronda. Hoy, las mujeres representan más de un tercio de los miembros de las orquestas.
Simpatía y competencia: el doble vínculo
En un estudio de caso utilizado en numerosas escuelas de negocios, se presentó a los estudiantes al emprendedor y capitalista de riesgo de Silicon Valley Howard Roizen. Tras revisar su trayectoria, los estudiantes lo valoraron como muy competente y eficaz, e indicaron que les caía bien y que estarían interesados en trabajar con él. El estudio de caso se basa en la vida real de la antigua ejecutiva de Apple Heidi Roizen, y cuando la misma historia se presentó a los estudiantes con el nombre de pila cambiado de Howard a Heidi, los estudiantes la valoraron como igualmente competente y eficaz, pero no la encontraron tan simpática ni les apetecía trabajar con ella.
Los resultados de este experimento se han replicado en numerosas simulaciones de contratación. En algunos casos, independientemente del género y la etnia del evaluador, se seguía favoreciendo a los hombres blancos. Este sesgo es especialmente pronunciado en los campos fuertemente asociados a los hombres. En los campos considerados estereotípicamente femeninos, los hombres a veces sufren un sesgo en la percepción de su competencia, pero su simpatía no se ve afectada. “Las mujeres, por tanto, se encuentran en un doble vínculo que no afecta a los hombres”, escribe Bohnet. “Se las percibe como simpáticas o competentes, pero no como ambas cosas”.
Dar un paso al frente: el coste de alzar la voz
Del mismo modo que la competencia y la ambición de Heidi Roizen fueron vistas por muchos estudiantes como una transgresión de las normas de género, las mujeres que son asertivas al pedir aumentos de sueldo son vistas como menos simpáticas y menos deseables como compañeras. Una serie de experimentos reveló que tanto hombres como mujeres estaban “significativamente menos dispuestos a trabajar con candidatas exigentes”. Las mujeres interiorizan estas normas de género y son mucho menos propensas a negociar la oferta inicial de un empleador potencial, un dilema analizado por Linda Babock y Sara Laschever en Women Don’t Ask. Esa reticencia a negociar tiene efectos a largo plazo en el avance profesional futuro.
Animar a las mujeres a ser más asertivas no basta. En un estudio dirigido por Victoria Brescoll, de la Universidad de Yale, un grupo de hombres y mujeres profesionales evaluó la competencia de directores ejecutivos. Los directivos que más alzaban la voz recibieron valoraciones más altas. Sin embargo, tanto los evaluadores como las evaluadoras puntuaron más bajo a las directoras ejecutivas que alzaban la voz más que sus pares.
Así, afirma Bohnet, no es “una cuestión de timidez, sino de reacción adversa”. A veces se anima a las mujeres a hacer llamamientos más orientados al equipo en las negociaciones. Sheryl Sandberg, autora del muy comentado libro Lean In, señala que sustituir el “yo” por el “nosotros” puede ser eficaz. Pero incluso un enfoque conciliador puede tener efecto contraproducente, como documenta un artículo de la New Yorker titulado “Lean Out: The Dangers for Women Who Negotiate.”
Formación en diversidad y desarrollo de liderazgo: ¿funcionan?
Las empresas estadounidenses gastan 8.000 millones de dólares al año en formación en diversidad. Sin embargo, una metarrevisión de casi mil estudios constata una “escasez de pruebas” sobre su eficacia. Como concluye Bohnet en el título del segundo capítulo del libro, “De-biasing minds is hard” (desprender la mente de sesgos es difícil), intentar concienciar sobre la posibilidad de sesgo puede resultar ineficaz, o incluso contraproducente.
La supresión consciente de los estereotipos inconscientes, han constatado los investigadores, simplemente no funciona. En un experimento, los estudiantes que vieron un vídeo de formación en diversidad que les animaba a suprimir los sesgos hacia las personas mayores evaluaron, de hecho, a los candidatos de mayor edad de forma más negativa, no menos. Además, en un fenómeno conocido como “licencia moral”, cuando las personas perciben que actúan de forma “buena” (como participar en una sesión de formación en diversidad), se conceden a sí mismas permiso posterior para permitirse lo contrario. Esto es especialmente cierto entre quienes ya tienen sesgos, lo que “plantea la inquietante posibilidad de que los programas de diversidad destinados a influir en los peores infractores puedan tener el efecto contrario”.
Las empresas estadounidenses también invierten 14.000 millones de dólares al año en formación en liderazgo, otro enfoque tradicional para ampliar el grupo de talento. Un informe de McKinsey, “Why Leadership Development Programs Fail”, se muestra muy escéptico sobre su eficacia y señala la falta de una medición y evaluación rigurosas. Entre otras cosas, el informe constata que estos programas de formación no están suficientemente vinculados a proyectos reales en el puesto de trabajo y que “subestiman las mentalidades”.
Combinar dicha formación con la mentoría ha demostrado ser prometedor. Pero, en particular en el caso de los programas dirigidos a mujeres, la mentoría es necesaria pero insuficiente.
Catalyst, una organización sin ánimo de lucro dedicada a una mayor inclusión en el lugar de trabajo, distingue entre mentoría y patrocinio. En encuestas a egresados de los principales programas de MBA de todo el mundo, constataron que las mujeres tenían algo más de probabilidades de contar con mentores que los hombres, pero que sus mentores tenían menos antigüedad y menos peso en la organización. Los mentores de las mujeres tendían a orientar y aconsejar, mientras que los de los hombres se convertían en defensores activos de sus protegidos. Esa defensa dio sus frutos: dos años después de la encuesta, los hombres de la muestra habían recibido un 15% más de ascensos.
Cambiar los entornos en lugar de las mentalidades
“El sesgo está incorporado en nuestras prácticas y procedimientos, no solo en nuestras mentes”, escribe Bohnet. Dada la eficacia limitada de los enfoques orientados a concienciar, aboga por centrarse más en cómo el entorno de trabajo enmarca nuestras elecciones. Bautizada como “arquitectura de la elección” por Richard Thaler y Cass Sunstein en su libro Nudge, esto implica intervenciones sencillas pero fundamentales, como las cortinas en las audiciones de orquesta.
Muchos de los “empujoncitos” (nudges) que defiende Bohnet implican reducir la ambigüedad y la subjetividad en favor de la claridad y de procedimientos bien definidos. Por ejemplo, la transparencia es una intervención especialmente fructífera, sobre todo en el delicado asunto de la negociación. En un estudio de estudiantes de MBA que buscaban su primer empleo, en campos con alta ambigüedad sobre lo que podía o no negociarse respecto al puesto, los hombres ganaban significativamente más que las mujeres. En los campos en los que se informaba claramente a los candidatos sobre lo que podían negociar, la brecha de género casi desaparecía.
Las normas y los procedimientos definidos también parecen eficaces para eliminar los sesgos. En un estudio de más de 8.000 empleados de una empresa del sector financiero, la brecha de género era mucho menor en el salario base y mucho mayor en lo relativo a las bonificaciones: una estaba sujeta a normas formales, la otra no. En general, afirma Bohnet, “los enfoques basados en fórmulas que miden el rendimiento individual para determinar la compensación funcionan mejor para las mujeres”.
De forma similar, las entrevistas estructuradas no solo resultan más equitativas, sino que también predicen mejor el rendimiento futuro. Sobreestimando su propio criterio y subestimando su vulnerabilidad al sesgo, la mayoría de los directivos expresan inicialmente una preferencia por las entrevistas no estructuradas. Sin embargo, como señala Bohnet, el caso en contra de estas entrevistas es “abrumador”. Google, una empresa que ella destaca por estar a la vanguardia en el desarrollo de prácticas progresistas, llegó a esta misma conclusión tras una revisión exhaustiva de su enfoque de reclutamiento y contratación.
Por último, la manera en que se enmarca un puesto de trabajo tiene un enorme efecto en que las candidaturas se inclinen más hacia los hombres o hacia las mujeres. Solicitan el puesto muchas menos mujeres cuando la retribución se anuncia como competitiva y variable, en lugar de basarse en medidas objetivas de rendimiento. Los puestos con flexibilidad incorporada también resultan más atractivos para las mujeres, y cada vez más empresas adoptan las llamadas políticas de “horario flexible”.
La economista laboral Claudia Goldin señala la farmacología como un ejemplo en ambos aspectos. Tiene criterios de rendimiento claros y, a diferencia de profesiones como las finanzas o el derecho, no premia las jornadas laborales maratonianas; dicho de otro modo, los trabajadores a tiempo parcial no son penalizados. Como resultado, es la tercera ocupación mejor remunerada para las mujeres, con una de las brechas salariales de género más pequeñas.
Un buen diseño de comportamiento parte de los datos
“Lo que no se mide no puede corregirse”, así comienza Bohnet su capítulo sobre la importancia de los datos. Google, una empresa construida sobre el análisis de datos, ha liderado el camino con su “análisis de personas”. Como dice Prasad Setty, uno de los responsables de esta iniciativa: “Lo que intentamos hacer es aplicar a las decisiones sobre personas el mismo nivel de rigor que aplicamos a las decisiones de ingeniería”. Google ha adoptado un enfoque centrado en los datos no solo para sus prácticas de contratación y reclutamiento, sino también para una serie de cuestiones relacionadas con la equidad y la felicidad de los empleados.
Bohnet comprendió la importancia de los datos cuando, como decana de la Escuela Kennedy de Harvard, se encontró con un grupo de estudiantes preocupados por la falta de modelos a seguir para las estudiantes. Crear un profesorado más diverso era un proceso largo y lento, pero Bohnet se dio cuenta de que nunca había prestado atención a la proporción de hombres y mujeres entre los numerosos invitados que visitaban la escuela cualquier día como ponentes o participantes en paneles. Empezó a exigir a los patrocinadores de eventos que incluyeran desgloses por género en sus informes anuales, y comprobó que “las cifras no eran nada halagüeñas”. Pero estas ayudaron a impulsar el cambio y el debate, y sirvieron de referencia para medir los avances futuros.
Un ejemplo revelador del poder del análisis profundo se remonta a finales de la década de 1990, cuando Janice Fanning Madden, de Wharton, investigó dos grandes casas de bolsa en las que las corredoras de bolsa ganaban alrededor del 60% de lo que ganaban sus colegas varones. Como la remuneración se basaba en comisiones, a primera vista podría parecer que simplemente las mujeres no eran tan buenas vendiendo. Pero Madden, que, como perito en una demanda colectiva, tuvo acceso a registros detallados, descubrió que, en última instancia, a las mujeres se les habían asignado cuentas de peor calidad y que, cuando recibieron mejores cuentas, la brecha de género casi desapareció.
Hoy existen numerosas herramientas analíticas a disposición de las empresas que quieren evaluar su equidad salarial de género. Un referente en el campo es EDGE (Economic Dividends for Gender Equality), una iniciativa lanzada en el Foro Económico Mundial en 2011. Ofrece tanto una metodología rigurosa para evaluar la igualdad de género en cinco ámbitos diferentes como un proceso de certificación para las empresas que cumplen un determinado estándar global. El Foro Económico Mundial publica un Informe Global sobre la Brecha de Género anual.
Creación de equipos diversos
Un capítulo fascinante aborda el reto de crear grupos adecuadamente diversos en el lugar de trabajo, ya sean equipos de trabajo, equipos directivos o consejos de administración. Un campo de investigación en crecimiento constata una fuerte correlación entre la “inteligencia colectiva” de un grupo y la inclusión de mujeres. Pero Bohnet encuentra pruebas contradictorias de que la diversidad conduzca necesariamente a un mejor rendimiento. Un estudio de 2.000 equipos directivos de la industria de fondos de inversión colectiva durante siete años constató que los equipos homogéneos superaban significativamente a los equipos mixtos.
Aquí intervienen varios factores. La naturaleza de la tarea en cuestión parece importar. Pero una cuestión más fundamental es la de la “masa crítica”, explorada por primera vez por la colega de Bohnet en Harvard, Rosabeth Moss Kanter, en un artículo de 1977. Con niveles bajos de participación, las mujeres en un grupo dominado por hombres se ven a sí mismas como meras “figuras simbólicas” y, o bien se sobrecompensan, o bien se identifican con la mayoría. Solo cuando el porcentaje de mujeres aumenta (ella sugiere un 35%) se obtienen los beneficios de la diversidad.
Sobre esta investigación se apoyan grupos como Thirty Percent Coalition, que se centra específicamente en la diversidad en los consejos de administración de las empresas. Varias empresas europeas han adoptado cuotas u objetivos para garantizar la diversidad en sus consejos. Sin embargo, en algunos casos las cuotas encuentran resistencia.
En Boston, el Programa de Mujeres y Políticas Públicas de Bohnet ha sido un socio clave de la iniciativa “100% Talent” de la ciudad, un pacto al que pueden adherirse organizaciones y empresas, comprometiéndose a probar al menos tres intervenciones basadas en la investigación y a permitir que investigadores independientes evalúen su impacto. El programa de Bohnet también ha creado una plataforma en línea gratuita, el Gender Action Portal, que recopila investigaciones sobre intervenciones en materia de equidad de género.
Hombres y carreras contrarias a los estereotipos
El sesgo de género funciona en ambas direcciones, pero solo hasta cierto punto. Los hombres pueden sufrir una pérdida de estatus en un empleo tradicionalmente asociado a las mujeres, pero sin, como se mencionó antes, pagar un precio en simpatía. E incluso en un sector dominado por mujeres, pueden disfrutar de ingresos superiores. Un estudio de 2015 publicado en el Journal of the American Medical Association encontró que los enfermeros varones, pese a representar solo el 7% de la profesión, tenían en general salarios más altos.
Tanto hombres como mujeres son reacios a contribuir y a alzar la voz en ámbitos en los que se supone que su género tiene menos conocimientos. Uno de los puntos centrales de Bohnet es que, aunque los datos son importantes, la diversidad es más que un juego de cifras y, en última instancia, trata de transformar la cultura. “Con frecuencia, las organizaciones no logran escuchar a sus mejores profesionales”.
Por último, Bohnet señala cómo, en todo el mundo, los chicos se están quedando atrás respecto a las chicas en alfabetización básica. Un estudio de 2015 de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos constató que, en los sesenta y cuatro países encuestados, las chicas superaban a los chicos en lectura y escritura. A los 15 años, la brecha de género equivalía a un año de escolarización. Le preocupa que la “escasez de profesores varones y de modelos masculinos lectores” sea un factor importante detrás de este descenso. Y, en efecto, el Banco Mundial informa de que el 87% de los docentes de educación primaria en Estados Unidos son mujeres, un porcentaje que no es atípico en todo el mundo.
