¿La creatividad es innata o se puede enseñar? David Yager, director ejecutivo de la University of the Arts (UArts) en Filadelfia, cree que sí se puede enseñar. Es una de sus principales áreas de interés en la institución. Yager está trabajando en la creación de un programa de doctorado (Ph.D.) sobre creatividad que pueda atraer a personas de diversos ámbitos, como la ciencia, el arte, la ingeniería y los negocios. «Estamos estudiando la creatividad en distintas disciplinas … [y] tratando de comprender los impulsores de las personas creativas», afirma. En una conversación con Knowledge@Wharton, Yager habló recientemente con Jerry Wind, profesor emérito de marketing en Wharton, y con Grace Cho, directora ejecutiva de Orangenius, una empresa que ayuda a los artistas a desarrollar habilidades empresariales, sobre cómo la cultura de una organización desempeña un papel significativo en la enseñanza, la identificación y el fomento de la creatividad; sus intentos de cambiar la cultura de UArts, institución de 141 años; y por qué es importante que la creatividad y el criterio empresarial vayan de la mano. Esta entrevista forma parte de una serie producida en colaboración con Orangenius. (Escuche el pódcast completo con el reproductor situado en la parte superior de esta página.)
A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Grace Cho: David, ¿qué te interesó del arte?
David Yager: Siempre me ha interesado más la creatividad y lo que la impulsa que el arte en sí. Empecé escribiendo textos creativos como vía de expresión. Después me interesé por el dibujo y la pintura. Siempre se trató de: ¿cómo expreso algo de una forma diferente? ¿Cómo atraigo a un público y transmito contenidos que pueden asimilarse a través del arte, en lugar de producir el mismo contenido de otra manera? Siempre he pensado en mi arte como una forma de hacer que la gente piense las cosas de otra manera. Para mí, la vida consiste en intentar ser creativo en todo lo que hago.
Como rector de una universidad, me pregunto: ¿cómo no seguir las normas? ¿Basta con que hayamos hecho algo antes para justificar que volvamos a hacerlo? Intento que el profesorado, y sobre todo el alumnado, reflexione sobre ello. Estoy muy centrado en el estudiante. Procuro que los alumnos comprendan qué oportunidades tienen por estar en la University of the Arts, qué oportunidades pueden tener si son creativos y cómo esa creatividad puede trasladarse a distintas disciplinas.
«Podemos enseñar a las personas a ser más creativas. Pero igual de importante es que podemos enseñarles a reconocer la creatividad dentro de sus organizaciones.» – David Yager
Nuestros estudiantes están cambiando, y es importante para mí estar al día del lenguaje que utilizan, de la forma en que aprenden, de cómo piensan sobre las cosas, de cómo ha cambiado la tecnología y cómo han cambiado las redes sociales. También ha cambiado la forma en que se relacionan entre sí. Esta es una generación que piensa de manera diferente sobre las cosas. Creo que, como académico, es importante conocer a nuestros estudiantes, comprender de dónde parten y tratar de ayudarles a mejorar en lo que hacen.
Cho: Háblenos de la University of the Arts: del alumnado, su composición y de dónde proceden.
Yager: Somos una institución de 141 años. Una de las cosas con las que lidio constantemente es con el cambio de cultura, porque creo que la cultura determina muchas de las cosas que hacemos. Cómo enseñamos es una cultura. Cómo creemos en nosotros mismos como profesorado es una cultura. Incluso los cursos que impartimos reflejan una cultura. Usted se formó hace 25 años, y es muy bueno en ciertos tipos de cosas, así que cree que eso es lo que debemos enseñar a los estudiantes, o que es un conocimiento básico importante. Pero quizá no sea lo que tenemos que enseñar a nuestros estudiantes hoy.
Tenemos una gran historia y excelentes antiguos alumnos. Hay dos aspectos únicos en nuestra institución. Somos una de las dos escuelas de artes privadas e independientes que imparten todas las artes. La otra es CalArts, en California. Y somos la única University of the Arts de Estados Unidos. Hay una en Berlín, otra en Londres y otra en Hong Kong. Y eso nos diferencia, espero, en la forma en que pensamos las cosas. Queremos ser muy precisos en determinadas áreas, pero también queremos tener una visión global como universidad.
Nuestra condición de universidad nos ha permitido trabajar en un programa de doctorado. El programa en el que estamos trabajando trata sobre creatividad. Estamos estudiando la creatividad en todas las disciplinas y tratando de ver si podemos crear un programa al que puedan acudir un científico, un artista, un ingeniero o un empresario. Intentamos comprender los impulsores de las personas creativas. ¿Cuánto de la creatividad se enseña? ¿Cuánto de la creatividad forma parte de la persona?
Knowledge@Wharton: ¿Cree que la creatividad se puede enseñar o es innata? Si se puede enseñar, ¿cuáles son algunos de los obstáculos a la creatividad que deben superarse? ¿Podría hablar de ello desde la perspectiva de una escuela de arte?
Yager: Creo que la creatividad se puede enseñar.
Jerry Wind: Estoy de acuerdo.
Yager: ¿Puede ser alguien la persona más creativa de su campo solo por haber recibido formación? Sobre eso no estoy seguro.
Wind: Probablemente no.
Yager: Creo que se puede ayudar a casi cualquiera a ser más creativo. El mundo empresarial lucha actualmente con ello: ¿cómo se crean mandos intermedios más creativos? ¿Cómo se forman directivos de nivel C más creativos? Y en eso estamos pensando en relación con nuestro programa. Podemos enseñar a las personas a ser más creativas. Pero igual de importante es que podemos enseñarles a reconocer la creatividad dentro de sus organizaciones, lo que, en mi opinión, es un problema aún mayor. A veces no saben cómo decidir quiénes son las personas creativas.
Tengo muchos antiguos alumnos que trabajan en Google. He seguido de cerca a Google prácticamente desde sus inicios. Algo que siempre me fascinó fue que contrataban a personas muy diversas y creativas, incluidos músicos. Contrataban a músicos por una razón muy concreta: porque no solo son buenos programadores, sino que programan de una forma muy distinta a como lo hace un informático. No sé si su dirección sigue haciéndolo. Han crecido tanto. Ya no forman a su personal como antes. Muchas personas en puestos directivos han pasado por la empresa muy rápidamente. Creo que tendrán dificultades para descubrir cómo identificar a las personas creativas y cómo permitirles que sean creativas.
Recientemente estuve en un evento de danza, y uno de mis colegas había llevado a su hijo de seis años. Mi colega trabaja en el área de desarrollo. No es una persona especialmente creativa, pero su hijo es muy creativo. Todos le dijimos: «Deja que sea creativo. No se lo quites.» Así que creo que se trata de una combinación: dejar que las personas avancen en una dirección, pero hay muchas cosas que se pueden hacer con casi cualquier grupo para que piensen de forma más creativa que hace una hora.
Wind: Estoy de acuerdo. Considero la creatividad como un rasgo que no se distribuye normalmente. Los casos extremos —los Picasso, los Mozart— no nos necesitan. No los toquen. Pero los demás, podemos llevarlos hacia una mayor creatividad. Existen herramientas para ello. Cuando impartía clases de creatividad, me centraba especialmente en herramientas a nivel individual. David ha mencionado otra dimensión muy importante, que es: ¿cómo se identifica a las personas creativas? El reto consiste en asegurarse de que no se limita su creatividad. Hay mucha preocupación por que nuestro sistema educativo, desde la educación infantil hasta el bachillerato, y no solo la universidad, acabe con la creatividad.
Añadiría otra dimensión en la que se puede potenciar la creatividad, y es trabajando en la arquitectura organizativa. ¿Cómo se crea una cultura de la creatividad? ¿Cómo se crean procesos que fomenten la indagación? La estructura lo permite. Si se tiene una estructura muy jerárquica, como la de la mayoría de las universidades, acaba con la creatividad. Lo que hay que crear es una estructura con una cultura más orientada a la cocreación.
Cuando impartía un curso, se centraba básicamente en identificar los tipos de herramientas que le ayudarían y en proporcionar a los estudiantes la capacidad de aplicarlas. También solía invitar a personas de campos diversos como conferenciantes, desde científicos hasta artistas, comisarios y coreógrafos, y también del mundo empresarial, para demostrar que la creatividad y las características de las personas creativas son bastante similares. Con los años, probablemente he tenido a personas de 40 disciplinas diferentes.
Una de las cosas que hemos descubierto es que los mismos principios se aplican a todas ellas. Por ejemplo, las restricciones potencian la creatividad. También conviene subrayar lo que se puede hacer desde el liderazgo para diseñar la arquitectura organizativa y la red de manera que favorezca la creatividad.
«Lo que me resulta frustrante, después de haber pasado la mayor parte de mi vida en una universidad tradicional, es que la creatividad no se considera realmente un atributo importante del liderazgo dentro de la universidad.» – David Yager
Yager: Lo que me resulta frustrante, después de haber pasado la mayor parte de mi vida en una universidad tradicional, es que la creatividad no se considera realmente un atributo importante del liderazgo dentro de la universidad. Y, sin embargo, al final del día, las personas y los programas más exitosos se basan en alguien que dio un paso al frente, que fue realmente creativo y que miró las cosas de una forma muy diferente. Es fácil señalar esos ejemplos, pero es difícil lograr que la gente piense que es importante.
Hace varios años di una conferencia en la National Academy of Science sobre la relación entre la creatividad en las artes y la creatividad en la ciencia. Creo que son absolutamente similares. Un científico realmente creativo, que resuelve algo que nadie más ha resuelto, lo ha hecho desde un punto de vista muy diferente
Knowledge@Wharton: Parece que lo que tienen en común la creatividad en las artes y en las ciencias es la capacidad de ejercitar la imaginación. ¿Cómo puede el mundo empresarial liberar la imaginación en una época en la que hay tanta aversión al riesgo? Los mandos intermedios, en particular, son especialmente reacios al riesgo. ¿Cómo se crea una cultura creativa que libere la imaginación y permita a las personas asumir riesgos?
Yager: Ante todo, hay que creer que, al final del día, esto impulsará el éxito, en términos de valor para los accionistas, de dinero o de lo que se utilice para medir el éxito. Y no debe ser a corto plazo. No es que ayer creyeras una cosa y hoy creas otra, y de repente vayas a crear algo nuevo.
Si se observa a Google, el número de «errores» o decisiones equivocadas que toma podría llevar a la quiebra a muchas otras empresas. Pero luego tienen los aciertos que lo vuelven a poner todo en su sitio. Para Google se trata de ser el primero. Se trata de estar en la cima. No creen que asumir riesgos sea algo malo, porque saben que si no asumen riesgos, no pueden estar en la cima.
Hace años trabajaba en una empresa tecnológica, y competíamos en un proyecto con IBM. Teníamos la solución adecuada. IBM no. Pero sabía que el cliente iba a elegir a IBM. Porque si nos elegían a nosotros y no salía bien, podrían perder su puesto de trabajo. Pero si elegían a IBM y no salía bien, siempre podían decir: «Bueno, yo elegí IBM.» Así que eso es una cuestión cultural.
Yo asumo riesgos aquí, como rector de la universidad. Para mí solo hay dos opciones: o mantenemos el statu quo, o asumimos el liderazgo y el riesgo. No es un riesgo temerario. Es un riesgo moderado por un proceso, un procedimiento, una trayectoria, la experiencia y todas esas otras cosas.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál sería un ejemplo de un riesgo que dio sus frutos y otro que no?
Yager: Ahora mismo estoy involucrado en tres cosas arriesgadas. No sé adónde van a llevar. Son todas un poco diferentes. El año pasado, planteé un reto a mi equipo directivo. Fui a ver a todos los decanos y les dije: «Soy un inversor. Tengo un fondo de dinero. Presenten una propuesta. Díganme cuáles son los criterios de éxito y, después, decidiremos si esos criterios coinciden con los nuestros.» En cierto sentido, era arriesgado, porque la gente no está acostumbrada a hacerlo. Las respuestas que recibí me demostraron que era algo un poco alejado de la realidad. No lo entendieron.
Este año lo planteé de otra manera. Dije: «Quiero que estemos entre los 10 primeros en determinadas disciplinas, o entre los 15 o los 20 primeros. Elijan un programa y demuestren cómo ese programa tiene la oportunidad de convertirse en un programa de primer nivel, cuánto costaría invertir en él y por qué.» Ahora mismo estoy esperando esas propuestas. Me habría encantado que algún decano o algún rector me hubiera hecho eso alguna vez. Siempre iba a verlos diciéndoles: «Tengo esta gran idea. ¿Invertirían en ella?» Eso les desconcertaba: que somos una empresa. Cuando me entrevistaron para el puesto, recuerdo haberle dicho al presidente del comité de selección: «Si esta institución va a tener éxito, tenemos que dirigirla como una empresa de éxito», porque así podré disponer del dinero para hacer lo que estoy haciendo.
«Para mí solo hay dos opciones: o mantenemos el statu quo, o asumimos el liderazgo y el riesgo.» – David Yager
Wind: ¿Por qué no lleva su experimento un paso más allá y aplica el presupuesto base cero?
Yager: De hecho, el año pasado ya lo hicimos. Y les pedí que recortaran un 10%. Este año también estamos aplicando un presupuesto base cero y recortando un 10%. Pero el problema, Jerry, es que si no se tienen los antecedentes y la experiencia…
Wind: No pueden identificarse con usted.
Yager: Sí, no saben cómo llegar a ello.
Cho: ¿Cree que es un problema de lenguaje? Usted mismo lo acaba de decir. Lo dice de una forma, cuando es exactamente la misma misión, pero expresada de otra manera. A veces, cuando hablo con educadores, se trata del lenguaje.
Yager: Creo que en parte es eso. Y en parte, que la gente ha evitado ciertas cosas. Creo que parte de lo que tengo que hacer, ya que realmente creo que la cultura lo rige todo, es conseguir personas en la alta dirección y en los mandos intermedios que asuman riesgos y que de verdad me empujen. Si soy yo el único que empuja, eso no tiene sentido. Tienen que empujar desde su propio punto de vista.
Lo que me molesta de las grandes instituciones de investigación es que se vuelven muy jerárquicas. Es una de las razones por las que dejé la Universidad de California. Me di cuenta de que tenía dos opciones. Podía ser rector o presidente de una gran institución, y desgastarme intentando cambiar la estructura jerárquica. O podía irme a un lugar más pequeño, donde sabía que podía hacerlo, y donde probablemente podría conseguirlo en unos tres años. Fue una decisión muy meditada. No quería pasarme el resto de mi vida perdiendo el tiempo en reuniones y comités para conseguir algo.
Wind: Esta es la clave para responder a la pregunta anterior sobre el reto de los mandos intermedios. «¿Cómo se les empodera para tomar decisiones?» Podemos abordarlo de al menos tres maneras: una es lo que comentaba David: cambiar la cultura. Google ha sido muy eficaz en esto, al permitir que todo el mundo dedique el 20% de su tiempo a lo que quiera. Dos, existen herramientas para ello. Tres, crear una cultura de experimentación. Pueden pedir a cada uno de sus decanos: «Tráiganme el año que viene un presupuesto base cero y al menos un experimento importante o una serie de experimentos que nos sitúen entre los 10 primeros. No se aprobará su presupuesto si no traen este experimento.» Todo el mundo sabe que no todos los experimentos tendrán éxito. Así que, en cuanto hagan esto, básicamente estarán creando una cultura en la que las personas estén dispuestas a asumir riesgos. Esa es la forma de abordar este gran problema de empoderar a los mandos intermedios.
Yager: Todo acaba siempre en la cultura. Si no se dedica tiempo a construir la cultura, no funcionará. En mis primeras, segundas y terceras asambleas generales aquí, presenté una sola diapositiva. Y esa diapositiva decía: «Nosotros». Hablé de por qué, si no es «nosotros» juntos, no vamos a tener éxito. Esa es una diferencia cultural. No puede haber «esa gente de allí», la administración, el rector. Ese tipo de cosas, cuando parece que hay un «nosotros» y un «ellos», acaban con la cultura. La acaban en la empresa estadounidense, y ciertamente la acaban en las universidades.
Wind: Y el silencio. Lo que está acabando con las universidades en estos días es el silencio.
Yager: Exacto. Y el silencio. Salgo físicamente del despacho. Acudo a eventos. Conozco a los estudiantes. Conozco al profesorado. Financio actividades. Cuando llegué aquí, alguien se acercó a mí y me dijo: «Nuestra banda de jazz acaba de ser seleccionada para competir entre las mejores bandas de jazz de Estados Unidos. Han elegido a seis. Pero la competición es en Monterey, California, y costará 25.000 dólares, así que no podemos ir.» Les dije: «¿Cómo que no pueden ir? Reúnan todo lo necesario. Yo recaudaré 25.000 dólares para ustedes.» Así que fueron allí y lo hicieron razonablemente bien. Estaban muy nerviosos. Era la primera vez que participaban en algo así. Me quedé durante toda la competición y luego fui al director de la banda y le dije: «Tengo que ir a San Francisco para un evento. Me voy. Infórmenme de lo que pase, pero no lo hicieron tan bien.» El año pasado volvieron a ser invitados y recaudé 25.000 dólares para ellos. Estaban mucho mejor preparados. Volé de nuevo hasta allí. Cuando terminaron, fui a la parte de atrás y les dije: «Matt, ganaron.» Y, efectivamente, ganaron. Después de eso, fueron invitados a tocar en el Monterey Jazz Festival como la banda de jazz número uno.
Así que estuve dispuesto a ayudar a tomar una decisión. Estuve dispuesto a recaudar dinero. Estuve dispuesto a correr un riesgo. Algunos podrían decir: «¿Por qué fue a ver a la banda de jazz? No vino a mi evento» o «¿Por qué recaudó dinero para ellos? No recaudó dinero para mí». Me pasa constantemente, haga lo que haga. Soy un inversor en personas, más que en programas. Necesito que haya una persona en la que invertir dentro de un programa. Invierto en personas.
«Quieren entender la música, pero también quieren entender el negocio de la música.» – David Yager
Wind: Es lo mismo que el capital riesgo. Los fondos de capital riesgo invierten en personas. No invierten en un programa.
Cho: Así es, David. Normalmente, cuando se trata de instituciones educativas, aunque hagan cosas maravillosas, parecen avanzar a un ritmo glacial. Su enfoque debe ser tan disruptivo para el sistema que existía antes. ¿Cómo infunde ese sentido de urgencia en su equipo directivo? ¿Y cómo consigue que se sientan cómodos y tengan el valor de hacerlo?
Yager: Lo intento de diversas formas. Utilizo datos para mostrarles qué funciona y qué no. Por ejemplo, tengo un programa de primer nivel, y los datos muestran que muchos estudiantes lo solicitan. Lo solicitan desde todas partes. Así que ahora gastamos menos dinero en captación de estudiantes. Cuando me entrevistaron, una de las preguntas que me hicieron fue cómo iba a aumentar la matrícula. Aunque actué como si respondiera sin pensarlo, había hecho mis deberes y dije: «La matrícula no es su problema.»
Se enfadaron mucho conmigo. Un director ejecutivo de una empresa de la lista Fortune 50 presidía el comité de selección y dijo: «¿Cómo puede decir eso? La matrícula es nuestro problema.» Dije: «No lo es.» Y esperé. Entonces preguntó: «Muy bien, ¿y qué cree que es el problema?» Dije: «En primer lugar, la matrícula es un síntoma. Si trata el síntoma, lo tratará cada año. Tenemos que tratar el problema, y eso solucionará el síntoma. Pero resolver un problema requiere mucho más tiempo, mucha más reflexión, mucha más creatividad y mucha más energía. Pero llegaremos allí.» Así que estamos tratando lo que yo considero un síntoma de algo.
Wind: Por tanto, se necesita una combinación de creatividad y valor. El valor de las convicciones. Mucha gente puede tener una idea, pero no tendrá el valor de ir a la junta y decir, por ejemplo: «No, la admisión no es nuestro problema.»
Knowledge@Wharton: Además de la creatividad y el valor, hay un tercer componente, que es la pasión. Mientras persigue el camino que le sugiere su creatividad y que su valor le permite seguir, necesita pasión para superar todos los obstáculos que van a surgir.
Yager: Sí. La pasión hace que la gente se una a usted.
Cho: Hay que tener ese carisma para liderar a las personas. También hay un cuarto componente. Y es que habla como si fuera el director ejecutivo de una empresa de la lista Fortune 500. Tiene una base de conocimientos empresariales. ¿Cómo transmite eso a sus estudiantes y al profesorado que quizá no piensa que las personas creativas deban tener este tipo de conocimientos?
Yager: Cuando llegué aquí, una de las cosas que quería potenciar era nuestra práctica profesional. Pero recibí muchas objeciones por parte del profesorado. Dijeron que no tenían créditos horarios para ello. Así que organizamos un evento de antiguos alumnos en Los Ángeles y les pregunté: «¿Qué aprendieron que les hizo tener éxito, y qué no hicimos?» Todos ellos dijeron: «Me encantó la escuela. La mejor experiencia en cuanto a ser artista. Pero cuando me fui, no sabía nada sobre el negocio.» Así que volví al profesorado y les dije: «Estas son las piezas que nos faltan. Tenemos que avanzar en esa dirección.»
Lo primero que hicimos fue empezar a potenciar nuestro programa de prácticas. Soy un firme defensor de las prácticas, pero de prácticas profesionales en las que no se dedique uno a servir café, sino que realmente haga cosas. Recientemente contraté a alguien que se encarga de proyectos especiales para mí. Uno de esos proyectos especiales consiste en elaborar un inventario de todas nuestras prácticas profesionales. Quiero reunirlas bajo un mismo paraguas. Quiero que empecemos a impartir cursos que enseñen el negocio.
Tenemos un programa de gran éxito llamado Música, Negocio y Emprendimiento. Empezó hace unos cuatro años. Ha pasado de 30 a 200 estudiantes. Traen a profesionales del mundo empresarial. Traen abogados. Traen contables. Traen expertos en finanzas. Traen pensadores. Y su éxito se debe a que esos chicos identificaron desde el principio que querían dedicarse al negocio de la música. Quieren entender la música, pero también quieren entender el negocio de la música. Voy a tomar parte de ese modelo y crear programas sobre el negocio del arte, el negocio del teatro y el negocio de la danza. Todavía estamos tratando de descubrirlo.
Uno de los argumentos que me plantea el profesorado es que muchos de nuestros estudiantes no quieren hacer eso. Mi argumento es que muchos de nuestros estudiantes ni siquiera saben qué es lo que no quieren hacer. Ocurre lo mismo con las prácticas profesionales. Dicen que no quieren hacer prácticas, pero nunca han hecho unas. No saben lo valiosas que son para su carrera. Parte de nuestra labor consiste en no dejar que los estudiantes pasen de largo solo porque afirman que no quieren hacerlo. Parte de nuestra labor es decirles: «Esto es realmente importante».
