El gobierno de EE. UU. está formando a todos y cada uno de sus 2,8 millones de empleados para evitar el sesgo inconsciente. Starbucks planea cerrar más de 8.000 tiendas durante un día para impartir cursos similares a su personal. En el Reino Unido, el gobierno ya ha formado a 100.000 funcionarios, y recomienda que todos los grandes empleadores hagan lo mismo.
¿El único problema? No funciona.
La formación sobre sesgo inconsciente suele impartirse a los directivos encargados de la contratación y los ascensos. Su objetivo es revelarles sus prejuicios y sesgos ocultos, normalmente hacia las mujeres o las minorías étnicas, y concienciarlos sobre el impacto que dicho sesgo tiene en la toma de decisiones.
Pero estudio tras estudio ha demostrado que, aunque la formación puede aumentar la concienciación sobre los prejuicios, no cambia en absoluto el comportamiento de las personas. (Puede leer más sobre esto en la sección de noticias de Apolitical sobre Igualdad de Género. Algunas de las personas que trabajan en ello figuran en nuestra lista global de las igualdad de género top 100).
La razón de ello es neurológica, según la CEO de la plataforma de contratación Applied, Kate Glazebrook: "es difícil reentrenar el cerebro para que no caiga en las presiones de los prejuicios que ha reforzado y entrenado durante toda la vida".
Algunos estudios incluso han demostrado que la formación sobre sesgo inconsciente puede resultar contraproducente. Si se obliga a los directivos a hacerla, pueden sentirse acusados y ponerse a la defensiva. Acaban informando de más animadversión hacia los grupos minoritarios. También puede conducir al derrotismo: si los sesgos están tan extendidos y son tan difíciles de cambiar, ¿para qué molestarse en intentarlo?
La formación sobre sesgo inconsciente es dinero mal invertido. Pero es solo un ejemplo especialmente llamativo de un problema más amplio. Hay una falta de evidencia sobre qué funciona realmente para mejorar la igualdad de género y la diversidad en el trabajo.
Las empresas destinan sus presupuestos de diversidad a una serie de iniciativas que prometen cambios, desde programas de desarrollo del liderazgo femenino hasta nuevos sistemas de evaluación. Muchas de estas inversiones se realizan a ciegas, y rara vez se evalúa su impacto. Se eligen porque son fáciles, rápidas y populares, no porque sepamos que funcionan.
"Lo que las organizaciones no hacen en muchas de las formaciones es... medir sistemáticamente antes y después para ver qué diferencia se ha logrado", afirma Mike Noon, autor de Pointless Diversity Training: Unconscious Bias, New Racism and Agency.
"Quieren hacer algo rápidamente sin dedicarle semanas, así que optan por una sesión de sesgo inconsciente de dos o tres horas."
En el Reino Unido, todas las grandes empresas se vieron obligadas por primera vez en 2018 a publicar sus brechas salariales de género en un portal en línea accesible al público. La nueva ley de transparencia ha impulsado como nunca la mejora de la diversidad en el lugar de trabajo. Ha provocado un debate en todo el país. Varios directivos han sido destituidos, los salarios se han recortado públicamente y muchos han sido señalados y avergonzados. En Ryanair, las empleadas ganan solo 33 peniques por cada libra que ganan los hombres. En HSBC, un banco con más de 20.000 empleados, la trabajadora media gana solo 41 peniques por cada libra que gana el trabajador medio.
Muchos empleadores ya han publicado planes de acción detallados sobre cómo cerrar sus brechas y promover a más mujeres. Otros están trabajando en ello. Pero los presupuestos de diversidad más elevados corren el riesgo de desperdiciarse en políticas ineficaces. Marks & Spencer planea "[integrar] el sesgo inconsciente y el liderazgo inclusivo en el aprendizaje y el desarrollo a todos los niveles".
Muchos empleadores afirman que cerrarán su brecha exigiendo diversidad en las listas de candidatos preseleccionados. Pero la evidencia indica que esto solo funciona en determinadas condiciones. Si una lista de preseleccionados contiene solo una mujer, sus probabilidades de ser contratada son estadísticamente nulas, según un estudio de 2016 publicado en Harvard Business Review. Si se añade una segunda minoría al grupo, la probabilidad de que cualquiera de las dos sea contratada se dispara.
El gobierno del Reino Unido se ha dado cuenta de que la presión sin soluciones basadas en la evidencia no servirá de nada. Ha recurrido a su mundialmente famosa 'nudge unit', o equipo de conocimientos conductuales, para averiguar qué funciona realmente para cerrar la brecha salarial de género. Durante los próximos 18 meses, la unidad llevará a cabo ensayos experimentales de campo con cinco grandes empleadores del Reino Unido, entre ellos la aseguradora Zurich y un gran banco de la ciudad.
A corto plazo, la unidad publica una lista de recomendaciones y advertencias, basada en las pruebas fragmentarias que existen hasta ahora. Realice evaluaciones basadas en competencias y entrevistas estructuradas para la contratación y los ascensos. Incluya a varias mujeres en las listas de preseleccionados. Introduzca transparencia en los procesos de retribución y promoción. Anime a las mujeres a negociar sus salarios indicando claramente los límites superior e inferior de la banda salarial.
Pero no ofrezca formación en diversidad, formación sobre sesgo inconsciente ni formación en liderazgo a las empleadas, porque no hay evidencia de que funcionen. No se moleste con paneles de selección diversos. A veces pueden ayudar a las candidatas, pero otras veces las perjudican.
Difundir estas recomendaciones basadas en la evidencia es fundamental. Una nueva oleada de dinero y esfuerzo podría desperdiciarse en acciones que no conducen al cambio. Si eso ocurre, el impulso podría perderse y los empleadores podrían simplemente rendirse.
