La diversidad entre los miembros del consejo – en términos de género, raza, edad y discapacidad, entre otros factores – es cada vez más importante para los consejos y los inversores.
En cuanto al género, por ejemplo, independientemente de que se crea o no en las cuotas, la verdad casi innegable es que las empresas con mujeres en sus consejos superan a las que tienen consejos formados exclusivamente por hombres.
Nuestra nueva investigación propia muestra que los consejos del quintil superior tienden a tener más consejeras que sus homólogos del cuartil inferior, un hallazgo que han corroborado varias otras firmas, entre ellas Credit Suisse y McKinsey. Asimismo, en cuanto a la diversidad de edad, nuestra investigación indica que una amplia representación de edades en un consejo es un indicador positivo del desempeño de una empresa.
Varias empresas líderes ya han intensificado sus esfuerzos por reclutar mujeres de forma proactiva. Mientras tanto, los inversores siguen pidiendo más mujeres en los consejos. En Estados Unidos, el New York State Common Retirement Fund anunció en 2018 que votaría en contra de todos los consejeros que se presentaran a reelección en empresas que no tuvieran mujeres en sus consejos. Cuando una empresa solo tenga una mujer en el consejo, el fondo planea votar en contra de los miembros del comité de gobierno corporativo.
Y en el Reino Unido, el Universities Superannuation Scheme (USS), el mayor plan de pensiones del sector privado del país, adoptó una postura similar, al afirmar que votaría en contra o se abstendría de votar a favor de los miembros del comité de nombramientos del consejo si una empresa no tuviera consejeras y no hubiera un calendario establecido para incorporarlas. Si la empresa no registrara avances en los años siguientes, el USS afirmó que votaría en contra de los presidentes del consejo.
Pese a esos compromisos y a un número récord de puestos independientes en los consejos de las empresas Fortune 500 ocupados por mujeres en 2017 – el progreso sigue siendo lento. Al ritmo actual, las mujeres no alcanzarán la paridad con los hombres en los nuevos nombramientos en Estados Unidos hasta 2025.
Las cifras son algo más prometedoras en Europa: el 41% de los nuevos puestos de consejero independiente fueron ocupados por mujeres en Alemania en 2017, el 42% en Francia y el 39% en el Reino Unido. Tanto Alemania como Francia han introducido requisitos regulatorios que han tenido una influencia significativa en las cifras. En Australia, el 39% de los nuevos puestos de consejero en 2017 fueron ocupados por mujeres.
El progreso es aún más lento en materia de diversidad étnica y racial. En Estados Unidos, en 2017, solo el 23,7% de los nuevos nombramientos en los consejos de las Fortune 500 se destinaron a afroamericanos, hispanos, asiáticos y nativos americanos en conjunto.
Un problema menos visible, pero igual de importante, es el de las personas con discapacidad. El treinta por ciento de los profesionales de cuello blanco en Estados Unidos tiene una discapacidad, pero solo uno de cada diez la revela a sus empleadores. A medida que cada vez más personas se jubilan más tarde, estas cifras solo aumentarán. Y aunque esta puede ser una dimensión de la diversidad especialmente difícil de prever, debido a su complejidad, nuestra investigación indica que podría resultar extremadamente beneficioso aprovechar el conocimiento de un grupo que debe encontrar soluciones innovadoras a diario.
Cinco pasos sencillos para reforzar la diversidad en los consejos
1. Liderar, no seguir
Las empresas que actúen con rapidez no solo cosecharán antes que tarde las ventajas empresariales de la diversidad en los consejos, sino que también marcarán el estándar de referencia entre sus pares y transmitirán a sus clientes o consumidores y a sus empleados un mensaje contundente: la diversidad importa. En las salas de juntas europeas, los cambios de enfoque y de objetivos para los consejos y para la forma en que se conforman llevan varios años en primera línea, fomentando tanto la diversidad como el desempeño.
2. Impulsar la diversidad desde la alta dirección
Aunque la toma de decisiones corresponde al Comité de Nombramientos, el impulso a la diversidad debe venir también del presidente, de un consejero principal sólido o del director ejecutivo, que la mantenga como prioridad. Sin un respaldo firme de uno o más miembros clave del consejo, los esfuerzos por incorporar diversidad a menudo quedan relegados.
Un equipo directivo de un sector notoriamente carente de diversidad logró el éxito al expresar su compromiso con la diversidad no como presión, sino como entusiasmo, un entusiasmo que se contagió a todo el Comité de Nombramientos y dio lugar a uno de los consejos más diversos del sector.
3. Mirar más allá del grupo habitual de candidatos
El candidato ideal no tiene por qué ser un director ejecutivo. Hemos observado un cambio claro en los esfuerzos de las empresas por aportar nuevas perspectivas: el 36% de los nuevos consejeros nombrados en 2017 en Estados Unidos no tenía experiencia previa en consejos; y casi tres cuartas partes de los nuevos consejeros tenían experiencia internacional.
En Asia-Pacífico, el 22% no tenía experiencia previa en consejos y en Europa la cifra es del 34%. Y, lo que es destacable, nuestra nueva investigación propia muestra que el 46% de todos los directores ejecutivos tiene experiencia previa como directores financieros o directores de operaciones.
Además de esos directivos, considere a los directores generales, los responsables de división, los rectores de universidades, los funcionarios públicos jubilados que han dirigido grandes agencias gubernamentales y los militares de carrera retirados que han dirigido mandos complejos.
Considere también a los líderes funcionales cuya experiencia sea relevante para un área clave de la estrategia de su empresa, o a los emprendedores que han escalado un negocio. Los directivos que se encuentran en fases más tempranas de su carrera suelen aportar nuevas perspectivas incisivas a la sala de juntas, especialmente en materia de tecnología y disrupción sectorial.
4. Diseñar un plan de acción
Los consejos más eficaces elaboran un plan de reclutamiento y lo abordan de forma metódica. A menudo conocen a los candidatos antes de que puedan ocupar un puesto en el consejo, invirtiendo en una relación y desarrollándola. Piensan de forma creativa en sus necesidades estratégicas más importantes y se centran en identificar candidatos diversos, incluso cuando no están en modo de reclutamiento activo. Piden ideas a organizaciones importantes como ELC y Catalyst. Y ejecutan una estrategia de reclutamiento disciplinada.
5. Mantener el rumbo
Construir un consejo es un trabajo arduo. Contratar a la persona adecuada requiere tiempo. Insista en que se le presente una terna diversa que incluya a mujeres, personas de distintas razas y edades, y personas con discapacidad. Piense en construir un flujo de ideas que mejore la cultura del consejo, no solo reclutando a una persona hoy, sino, si identifica a varios candidatos excelentes para la salud a largo plazo del consejo, considere incorporarlos antes de lo previsto. De hecho, algunas empresas amplían el tamaño de sus consejos, en particular para garantizar la diversidad a largo plazo, al poder incorporar a personas cuando surgen oportunidades.
¿Cuál es su siguiente paso?
La definición de diversidad ha resultado relativamente flexible, al cambiar con nuestra creciente comprensión de los retos de cada grupo. Aunque el valor de la diversidad para el mundo corporativo global se ha demostrado reiteradamente, hacer que funcione sigue siendo un concepto igualmente flexible.
Cada empresa debe analizar su propósito, su estrategia y la composición actual de su consejo y de su plantilla, y determinar cómo establecer culturas y prácticas inclusivas. Las preguntas clave que debe plantearse hoy son: ¿qué significan para usted la diversidad y la inclusión, y cuál será lo siguiente que hará para impulsarlas en su organización una vez que abandone la Reunión Anual de Davos?
