Cuando las empresas hablan de gestión de costos, suelen centrarse en recortar sus gastos actuales. Pero, en la era digital actual, la gestión de costos ha adquirido un nuevo matiz: ofrece una palanca estratégica para generar ahorros que pueden invertirse en impulsar el crecimiento.
Christopher Ittner, quien dirige el departamento de contabilidad de Wharton y recientemente fue coautor de un artículo titulado «La gestión de costos en la era digital»,» junto con Omar Aguilar, responsable global de transformación estratégica de costos de Deloitte Consulting. Ittner afirma: «Usar la gestión de costos como palanca estratégica, en lugar de como respuesta defensiva, abre nuevas oportunidades».
En una conversación con Knowledge@Wharton, Ittner analiza cómo las empresas pueden aprovechar las tecnologías digitales para gestionar los costos de forma proactiva.
A continuación, presentamos una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: En su artículo, usted escribe que la gestión de costos se ha convertido en una necesidad competitiva. ¿Por qué han cambiado las empresas su enfoque de la gestión de costos, pasando de una medida defensiva a algo mucho más proactivo?
Christopher Ittner: Tradicionalmente, solo oíamos hablar de gestión de costos cuando una empresa tenía problemas. Despedían a trabajadores, cerraban plantas de fabricación, etc. Pero hoy, la razón principal por la que la mayoría de las empresas gestiona los costos no tiene nada que ver con un problema que deban resolver. Lo que intentan es liberar recursos y reinvertir ese dinero en la empresa.
Según la teoría financiera, generar efectivo propio es más barato que salir a pedirlo prestado. Por eso, muchas empresas recurren a la gestión de costos —eliminando ineficiencias— y destinan ese dinero adicional al crecimiento. Es una forma de pensar muy distinta. Usar la gestión de costos como palanca estratégica, en lugar de como respuesta defensiva, crea nuevas oportunidades. Ya no es una herramienta reactiva, sino una forma proactiva de ser más competitivos en el entorno global.
Knowledge@Wharton: Deloitte realizó un estudio mundial sobre este tema. ¿Cuáles fueron los principales hallazgos?
Ittner: Deloitte realiza cada dos años una encuesta mundial sobre gestión de costos. Según la encuesta, la mayoría de las empresas que gestionan los costos no alcanzan sus objetivos de costos. Ni siquiera se acercan. Uno de los principales hallazgos es que, si se quiere que la gestión de costos sea eficaz, hay que asegurarse de tener una buena razón estratégica para llevarla a cabo. Puede que haya un problema que resolver y sea necesario reducir los costos. Si eso es realmente imprescindible, entonces sí, se van a reducir los costos, ¿verdad? De lo contrario, se necesita un imperativo estratégico sólido para recortar costos y luego reinvertir lo ahorrado. Estos son los dos grupos [de empresas] que alcanzan sus objetivos de costos. Pero las empresas que gestionan los costos para responder a imperativos de crecimiento también son las únicas que aumentan sus ingresos al mismo tiempo. A las empresas que no les va bien son las que quieren gestionar los costos, pero carecen de un imperativo estratégico sólido para hacerlo.
Otro factor que marca una gran diferencia es quién está a cargo de la gestión de costos. Cuanto más alto sea el puesto de esa persona en la organización, más probable será que el enfoque sea estratégico y sostenible. Será [más eficaz] si de esto se encarga un director ejecutivo o el responsable de una división importante, en vez de delegarlo en gerentes o empleados de niveles inferiores.
Un elemento fundamental son los sistemas de información que las empresas implementan para respaldar este trabajo, lo que nos lleva al concepto general de lo digital. En la encuesta, descubrimos que quienes alcanzaron sus objetivos de costos y ahorraron más dinero fueron quienes implementaron nuevas tecnologías digitales. Están implantando mejores sistemas de previsión y presupuestación. Lo que más estamos viendo es el uso de tecnologías como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático para comprender mejor las estructuras de costos e intentar optimizar las operaciones de estas empresas.
«Usar la gestión de costos como palanca estratégica, en lugar de como respuesta defensiva, abre nuevas oportunidades».
Pero, además, las tecnologías digitales disponibles hoy permiten transformar por completo la forma de hacer negocios. Pensemos, por ejemplo, en los servicios de software. Tradicionalmente, siempre se ha tenido un gran departamento de TI, que representa un enorme costo fijo. Pero ahora, gracias a la computación en la nube, puedo usar software como servicio. Solo pago por lo que uso. Puedo cambiar por completo la estructura de costos de mi organización. Así que no se trata solo de optimizar las operaciones actuales, sino de pensar de forma innovadora cómo entrego productos y servicios a mis clientes y cómo es mi estructura de costos.
Knowledge@Wharton: Algunos datos me parecieron muy interesantes, sobre todo las respuestas de algunas de las empresas chinas participantes: solo el 35 % pudo alcanzar sus objetivos de reducción de costos. Si nos fijamos en las empresas que lograron tanto reducir costos como aumentar sus ingresos al menos un 10 %, la cifra fue aún menor, de alrededor del 12 %. ¿Cuáles son algunas de las razones?
Ittner: Esto ocurre en todo el mundo. No se limita a las empresas chinas. En general, el porcentaje de empresas que alcanza sus objetivos de gestión de costos está muy por debajo del 50 %. Y como muchas usan esta gestión para reducir costos, en vez de hacer crecer la empresa, no han establecido un sistema para determinar qué iniciativas de gestión de costos pueden aplicar y cómo reasignar esos recursos a oportunidades de crecimiento. No vemos muchas empresas que hayan podido reducir sus costos y aumentar sus ingresos a la vez. Las que lo han conseguido han gestionado los costos de una forma muy distinta.
Knowledge@Wharton: ¿Qué distingue a las empresas que logran reducir costos con éxito y aumentar sus ingresos a la vez de aquellas que no lo consiguen?
Ittner: La mayor diferencia es que usan nuevas tecnologías. No se limitan a tomar las tecnologías y los procesos existentes e intentar mejorarlos. Piensan de forma innovadora. Utilizan nuevas herramientas, nuevas técnicas y estructuras de costos completamente nuevas que no solo reducen los costos, sino que también liberan fondos para el crecimiento.
Tomemos como ejemplo a Amazon. Tiene una enorme infraestructura de TI porque la necesita para su negocio. A Amazon le resulta más barato tenerla internamente que externalizarla, y forma parte de su estructura de costos. La empresa piensa: ahora que cuento con esta capacidad, puedo aprovecharla para crear un negocio completamente nuevo. Puedo generar una nueva fuente de ingresos vendiendo servicios en la nube. Es una forma de pensar muy distinta. No se trata de gestionar los costos, sino de optimizar los beneficios. Y fíjense en que no se llama reducción de costos, sino gestión de costos.
Knowledge@Wharton: ¿Hay otros ejemplos además de Amazon, quizás en otro sector como el financiero, donde vea que ocurre lo mismo: un uso creativo de la tecnología digital para gestionar los costos y aumentar los ingresos?
«En general, el porcentaje de empresas que alcanza sus objetivos de gestión de costos está muy por debajo del 50 %».
Ittner: Gran parte de la gestión de costos se lleva a cabo en ámbitos en los que tradicionalmente no se habría pensado, como los gastos generales y los costos indirectos. Podemos empezar a incorporar la automatización robótica de procesos y usar el reconocimiento facial. Pensemos en las compañías de seguros. Tienen muchos procesos y formularios que hay que completar, entre otras cosas. Ahora estas empresas usan tecnología, en lugar de personas, para muchas de estas tareas y, por tanto, pueden tramitar mucho más rápido las reclamaciones de sus clientes. Así que no solo reducen costos mediante la tecnología, sino que también obtienen la ventaja estratégica de aumentar la satisfacción de sus clientes.
Knowledge@Wharton: Una consecuencia del uso de la tecnología digital es que se obtienen muchos más datos que antes. ¿Qué información sobre la gestión de costos se puede extraer de los macrodatos y la analítica?
Ittner: Cuando hablamos de macrodatos, no nos referimos simplemente a un montón de cosas que puedo volcar en una hoja de cálculo de Excel. Los datos pueden ser de cualquier tipo. Pueden ser lo que se conoce como datos blandos. El reconocimiento facial genera datos: puedo ver el aspecto de una persona y qué tipo de palabras usa. Con la tecnología, podemos convertir muchos datos no estructurados en datos estructurados. Podemos analizarlos. También contamos con algoritmos, analítica predictiva, tecnología cognitiva, aprendizaje automático e inteligencia artificial para que las computadoras identifiquen relaciones subyacentes en las que nunca habíamos pensado. Aprovechar esas relaciones subyacentes puede generar grandes beneficios.
Knowledge@Wharton: En su artículo, usted escribe que, en el pasado, la gestión de costos solía ser muy táctica. Pero, como resultado de algunos de estos cambios, se está volviendo mucho más estratégica y permite a las empresas transformar sus modelos operativos. ¿Es un resumen acertado?
Ittner: Sí. Algo tan sencillo como usar la computación en la nube en lugar de tener un centro de TI puede transformar por completo la empresa. Al no estar atado a un conjunto de costos fijos, cambia estratégicamente qué otras cosas puedo hacer. Parte de lo que implica la digitalización es que el mundo cambia mucho más rápido y tenemos que responder en consecuencia. Hay que empezar a pensar en términos digitales.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunas de las soluciones digitales más importantes de gestión de costos que incorporan analítica y tecnologías cognitivas y que las empresas están implementando para gestionar los costos con mayor eficacia?
Ittner: La inteligencia artificial y el aprendizaje automático han superado las expectativas, pero la cadena de bloques parece estar quedándose atrás.
Knowledge@Wharton: ¿A qué se debe?
Ittner: Bueno, creo que mucha gente no sabe realmente qué hacer con ella. Parece una idea excelente, pero es un campo emergente. Para ser sincero, la cadena de bloques no ofrece información como la tecnología cognitiva y la inteligencia artificial. Es una forma mejor de hacer lo que ya hacíamos, es decir, llevar registros y cosas por el estilo. Es más segura, lo cual es importante ahora por la ciberseguridad, y nos permite hacer las cosas con mayor eficiencia. Pero, en esencia, es un libro de registro, algo que siempre hemos tenido. La diferencia de las tecnologías cognitivas, el aprendizaje automático y la IA es que ofrecen información completamente nueva que antes no teníamos y que podemos aprovechar. Nos proporcionan mucha más información de la que jamás habíamos imaginado que podríamos usar para transformar nuestro negocio.
Knowledge@Wharton: ¿Qué impacto ha tenido la automatización robótica de procesos en la gestión de costos? ¿Ha cumplido las expectativas?
Ittner: La automatización robótica de procesos nos ayuda a hacer las cosas mejor y con más eficiencia, pero aún no ha dado el paso de transformar nuestro negocio. Todavía no la estamos usando para obtener una ventaja estratégica.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo usan las empresas la analítica predictiva para optimizar los costos y mejorar la productividad?
Ittner: Es algo enorme. En todos los sectores que examinemos, la gente usa analítica predictiva. Al comprender las consecuencias de nuestras acciones, podemos entender qué impulsa nuestros costos y, una vez que entendemos esos factores, podemos gestionarlos. La analítica predictiva también puede ayudarnos a elaborar mejores previsiones. Y si podemos prever mejor, podemos planificar mejor nuestros recursos. Estas son mis necesidades en cuanto a costos y estas son mis necesidades de ingresos. Puedo pedir dinero prestado y planificar los recursos. Si no puedo hacer buenas previsiones, gastaré demasiado o no dispondré de recursos suficientes.
Hemos trabajado algo en este ámbito: hay personas que realizan modelos estocásticos con inteligencia artificial y pueden elaborar previsiones mucho mejores de los resultados financieros para la dirección: cuáles serán nuestros beneficios, cuándo se materializarán, cuáles serán nuestros costos y de cuánto capital disponemos. Así puedo ajustar mucho mejor mis necesidades de recursos y mis gastos, porque puedo hacer previsiones mucho mejores. Estos modelos nos ayudan mucho a entender las variables que podemos manejar.
«Necesitamos personas que entiendan lo digital y sepan traducirlo en preguntas de negocio».
Knowledge@Wharton: ¿Qué le sorprendió más de esta investigación?
Ittner: Lo sorprendente es cuántas personas están aplicando esto como estrategia de crecimiento. Es una forma de pensar fundamentalmente distinta. Quienes están adoptando lo digital no solo lo usan para mejorar la productividad, sino que han podido transformar sus negocios. Esto apenas está comenzando, pero creo firmemente que, de ahora en adelante, esto es lo que la gente tendrá que hacer. Estamos pasando a un mundo digital que cambia mucho más rápido. Tenemos que integrar ese cambio en nuestra organización. El conocimiento se expande mucho más rápido, por lo que es muy importante poder procesar más información. Y, aún más importante, debemos traducirla en algo que nos permita tomar mejores decisiones empresariales.
Estamos descubriendo que en muchas empresas hay excelentes científicos de datos y profesionales de negocios, pero faltan profesionales de negocios con conocimientos suficientes de analítica de datos para decir: «Este es el problema en el que me gustaría que me ayudaras». Después pueden tomar los resultados de los científicos de datos y determinar cómo aprovecharlos mejor. Es a ese punto al que debemos llegar en los próximos dos años si queremos aprovechar las tecnologías digitales.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo imagina el futuro? ¿Cómo será la próxima generación de innovación digital para las empresas que quieran pensar estratégicamente sobre la gestión de costos?
Ittner: Con la automatización robótica de procesos, podemos automatizar muchas de las tareas que realizamos. Por tanto, una cuestión que tendremos que abordar es: ¿qué papel desempeñarán las personas? ¿Cómo podemos permitirles dedicarse a las tareas en las que aporten más valor? Las personas serán quienes hagan las cosas de forma innovadora, así que tendremos que averiguar cómo transformar nuestro lugar de trabajo.
Knowledge@Wharton: ¿Hay alguna otra cuestión que quisiera destacar antes de terminar?
Ittner:Quiero insistir en que necesitamos personas que entiendan lo digital y sepan traducirlo en preguntas de negocio. Si queremos aprovechar lo digital, ya sea en el ámbito de los ingresos o de los costos, esas son las personas que necesitamos. No podemos suponer que los científicos de datos podrán hacerlo por sí solos.
