Los empleados que pertenecen a grupos tradicionalmente infrarrepresentados a menudo se enfrentan a un dilema en el trabajo. ¿Celebran y comparten sus diferencias culturales, étnicas, raciales, de género y de otro tipo? ¿O intentan ocultarlas para crear una mayor armonía social? La profesora de gestión de Wharton Rachel Arnett estudia el papel que desempeña la identidad en la promoción de la inclusión en el lugar de trabajo y cómo contribuye al avance profesional. Habló con Knowledge@Wharton sobre por qué los directivos y los empleados deben ir más allá de una noción abstracta de diversidad si quieren lograr un cambio real.
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el enfoque de su investigación?
Rachel Arnett: Mi trabajo analiza cómo las personas en entornos y contextos laborales diversos fomentan la inclusión al expresar y ocultar diferencias de identidad social. Tengo varias líneas de trabajo distintas en este ámbito. Una de ellas examina la vacilación de las personas a llamar la atención sobre sus diferencias en el lugar de trabajo, ya sea una diferencia cultural, educativa o de cualquier otro tipo. Demuestro que, cuando las personas piensan de forma abstracta en expresar diferencias, tienen ciertas preocupaciones al respecto. Pero cuando se les pide que piensen de forma más concreta en interacciones específicas y en cómo podrían reaccionar otras personas ante esas diferencias en el trabajo, se sienten un poco más cómodas para abrirse y ser auténticas en el lugar de trabajo.
También tengo una línea de trabajo que demuestra que, cuando estas personas se abren de una manera muy rica y significativa, por ejemplo, sobre una diferencia cultural o el significado detrás de una tradición cultural concreta, eso puede ser positivo y hacer que las personas se comporten de manera más inclusiva hacia esa persona, tanto abriéndose a ella a cambio, como incluyéndola socialmente o incluso estando más dispuestas a promoverla con espíritu profesional.
Knowledge@Wharton: ¿Qué pueden aprender las empresas y las personas de esta investigación?
Arnett: Hay muchas formas en las que creo que esto se aplica al lugar de trabajo. Los directivos suelen intuir que la diversidad es algo positivo en el lugar de trabajo, pero no siempre saben cómo enmarcar la diversidad para sus empleados. ¿Deberían contratar a personas con diferencias y luego crear una especie de crisol de culturas centrado en los puntos en común? ¿O deberían animarse a las personas a celebrar sus diferencias e incluso aprovecharlas en el lugar de trabajo? Lo que mi trabajo realmente busca es animar a los directivos a considerar que la última [opción] podría ser factible de llevar a cabo. Si animas a tus empleados a llamar la atención sobre sus diferencias de una manera positiva y significativa, puede dar lugar a un entorno más inclusivo.
“Los directivos suelen intuir que la diversidad es algo positivo en el lugar de trabajo, pero no siempre saben cómo enmarcar la diversidad para sus empleados.”
También creo que esto resulta muy alentador para los empleados. Demuestra que, si tienes una diferencia que quieres dar a conocer, hacerlo de manera significativa puede tener resultados positivos, y eso puede ser empoderador. Pero también creo que puede ser muy alentador para las personas que reciben esa información, porque mi trabajo demuestra que, aunque tememos que se llame nuestra atención sobre diferencias en el lugar de trabajo, nos sentimos un poco menos ansiosas cuando ocurre. Nos sentimos más cercanas a esa persona si se abre de manera significativa, y eso nos lleva a querer incluirla más. Creo que puede aliviar muchas de las preocupaciones que las personas tienen de forma abstracta cuando piensan en las diferencias y demostrarles que, en la realidad, pueden ser positivas.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunas formas en que los directivos pueden incorporar esta idea en su estrategia general o incluso en la forma en que hacen que los empleados interactúen entre sí?
Arnett: Hay dos formas de pensar en la celebración de las diferencias y en llamar la atención sobre ellas. Una es en el ámbito profesional. Puedes animar realmente a los empleados a considerar la diferencia como una oportunidad para aprender unos de otros. Se trata de la idea de que todos tienen algo que aprender de lo que otras personas aportan de manera única. Creo que esto anima a las personas a aprovechar sus diferencias de forma profesional. Hay investigaciones que demuestran que, si las personas consideran realmente la diferencia como una oportunidad de aprendizaje, en lugar de como una forma de lograr la diversidad por sí misma, este enfoque de aprendizaje puede ser muy positivo para ayudarlas a desempeñarse mejor y a trabajar mejor juntas en el lugar de trabajo.
En términos de crear un entorno más inclusivo en general, lo que creo que tiene beneficios indirectos para la forma en que las personas trabajan juntas, creo que los líderes podrían animar a las personas a celebrar sus diferencias abriéndose sobre sí mismos y sobre lo que los hace únicos. He visto que muchas empresas empiezan a hacerlo: los líderes disponen de espacios en línea en los que se abren sobre sus propios antecedentes personales. Eso anima a otros a hacer lo mismo, al establecer el tono de que este es un lugar en el que podemos ser realmente sinceros sobre quiénes somos y ser auténticos. Hacerlo anima a otros a asumir ese riesgo también.
Knowledge@Wharton: La mayoría de las empresas afirman que fomentan la diversidad y que quieren que los empleados celebren sus identidades. Pero poner eso en práctica suele ser el verdadero desafío. ¿Cómo pueden las empresas abrazar la diversidad de una manera que los empleados asuman como propia y pongan en práctica?
Arnett: Es una gran pregunta. Creo que depende de qué empleados tengas en mente al pensar en esto. Las personas que suelen estar infrarrepresentadas dentro de sus organizaciones observan aspectos como si se fomentan o se desalientan las diferencias en el lugar de trabajo como señal de si realmente pertenecen a ese lugar. Hay investigaciones que demuestran que, cuando los empleados consideran si quieren unirse a una organización concreta, si ven una representación baja y señales de que las diferencias se minimizan realmente, eso suele indicarles que preferirían unirse a otra organización. Cuando tienes en mente a esas personas, conviene establecer un tono algo más favorable a la celebración de las diferencias para demostrar que no solo nos comprometemos a tenerte aquí en cifras, sino que nos comprometemos a tenerte aquí y a ayudarte a sentir que este es un espacio en el que tú y tu experiencia única tenéis cabida, y en el que puedes ser auténtico en la medida en que te sientas cómodo.
“Si animas a tus empleados a llamar la atención sobre sus diferencias de una manera positiva y significativa, puede dar lugar a un entorno más inclusivo.”
Knowledge@Wharton: ¿Eso se aplica incluso a la descripción del puesto y al proceso de entrevista?
Arnett: Sí. Eso me lleva a algo que considero un área de trabajo futuro para mí, que consiste en tratar de entender cómo las personas pueden transmitir esas señales de una manera que haga sentir cómodos a los demás. Creo que, en cierto modo, puede resultar un poco intimidante que se dé por sentado que una persona diferente debe aportar necesariamente esas diferencias a la mesa; que, básicamente, tu trabajo consiste en ser la persona negra, latina o asiática simbólica, o lo que sea. Que, si no eres capaz de aportar algún tipo de experiencia auténtica de ese origen, entonces, ¿para qué te contratamos? No creo que queramos que los directivos actúen como si la pertenencia a una organización dependiera de que la persona encaje en cualquier estereotipo o nivel de autenticidad que se les haya asignado. Creo que deberíamos dar espacio a los empleados para que decidan qué nivel de expresión personal quieren tener. Eso podría implicar hablar de algún aspecto de su origen cultural. También podría implicar otras cosas. Las personas difieren en lo cómodas que se sienten con ello. Creo que se trata menos de pedir a las personas que participen en eso y esperar que lo hagan necesariamente, y más de darles el espacio para hacerlo si lo desean.
Knowledge@Wharton: Parece que requiere un alto grado de sensibilidad por parte de la empresa para pensar en estas cuestiones y en los mensajes que transmite.
Arnett: Por supuesto. Estas cuestiones son muy complejas. Por eso vemos tanto debate sobre la mejor manera de abordar las iniciativas de diversidad. Si fuera sencillo, no habría tanta conversación ni tanto debate al respecto. Pero uno de los objetivos que realmente intento alcanzar con mi investigación es comprender algunos de los matices de lo que realmente ocurre cuando las personas hacen las cosas de una manera u otra. ¿Cuáles son las señales sutiles que estamos enviando? ¿Cómo responden otras personas a la información que captan en su entorno social? ¿Cómo podemos crear, en última instancia, un entorno que funcione para todos los implicados, ya sean las personas históricamente infrarrepresentadas o las que históricamente forman parte de la mayoría?
Knowledge@Wharton: Las personas que dicen: “Fomento la diversidad; me encanta la diversidad”, pueden tener que enfrentarse a algunas verdades bastante duras sobre la diferencia entre sus palabras y sus acciones.
Arnett: Un desafío con el que muchas personas, tanto líderes como empleados habituales, luchan es la diferencia entre lo que les gustaría en abstracto, idealmente, y lo que sugiere su comportamiento diario. Parte del trabajo que analizaré en un futuro próximo es cómo responden las personas ante pruebas de que quizá algo que hicieron no fue tan sensible desde el punto de vista racial o hacia personas de distintos géneros u orientaciones sexuales, para que podamos crear un ciclo de retroalimentación que haga que las personas sean un poco más abiertas a la posibilidad de que podrían haber hecho algo de otra manera, sin sentirse a la defensiva ni como si estuvieran bajo ataque.
Lo que realmente me gustaría hacer con mi trabajo es encontrar la manera de que las personas se sientan cómodas probando cosas para lograr que la diversidad funcione, pero también recibiendo comentarios sobre cómo podrían mejorar si lo desean.
“Los líderes podrían animar a las personas a celebrar sus diferencias abriéndose sobre sí mismos.”
Knowledge@Wharton: ¿Hay otras líneas de investigación en las que esté trabajando a continuación?
Arnett: Algo que me disgustaría hacer es llevar a las personas a una falsa sensación de seguridad: que las diferencias son estupendas, que te dejes llevar por tus diferencias y que todo irá bien. Lo que me gustaría hacer es estudiar algunas de las condiciones límite de estos efectos que he estado descubriendo. Por ejemplo, si se debe hablar o no de diferencias políticas es un posible ámbito; tu diferencia de opinión política podría influir en mi vida, desde mi perspectiva. Entonces ya no estás hablando solo de algún aspecto de tu origen, sino de algo que también me afecta a mí, o a quien sea el oyente, así que quizá me muestre un poco menos receptivo a este tipo de conversaciones.
Otra cuestión que me interesa estudiar es la forma en que las personas gestionan identidades que históricamente tienen un estatus más alto. Tengo una línea de trabajo que analiza la tendencia de las personas a ocultar, por ejemplo, haber cursado estudios en una universidad de la Ivy League o haber trabajado en un empleador de mayor prestigio, o algo similar, como un puesto de prácticas. Las personas tienden a hacerlo porque intentan crear una sensación de armonía social con los demás. Me interesa estudiar cómo se puede aprovechar eso para que las personas que tradicionalmente ocupan posiciones de mayor estatus y mayor poder dentro de las organizaciones conecten con esta preocupación mutua que todos tienen por ser auténticos. Todos tienen inquietudes sobre cómo ser ellos mismos y, al mismo tiempo, mantener un lugar de trabajo armonioso. Quizá esa investigación pueda utilizarse para que los líderes dentro de las organizaciones se identifiquen con lo que a menudo se presenta como un problema de los grupos infrarrepresentados, y para demostrar que se trata de una cuestión mutua que todos pueden intentar resolver de forma colectiva.
