En el mundo empresarial, ir sobre seguro ya no da resultados, sobre todo con tantas startups que buscan alterar el statu quo. Pero pensar de forma innovadora puede ser difícil para quienes no están acostumbrados a salir de su zona de confort. Jonah Sachs, fundador y director ejecutivo de Free Range Studios, ha reunido una instructiva colección de historias sobre pioneros que llevaron las cosas al siguiente nivel y alcanzaron el éxito. Participó en el programa Knowledge@Wharton, en Wharton Business Radio, en el canal 111 de SiriusXM, para hablar de su libro: Unsafe Thinking: How to be Nimble and Bold When You Need it Most.
Knowledge@Wharton: ¿Qué es pensar de forma arriesgada?
Jonah Sachs: Siempre he sido emprendedor. Fundé una agencia creativa cuando tenía 23 años. De niño hice gran parte de ese trabajo guiándome por la intuición, y experimenté un crecimiento enorme porque estaba allí cuando internet apenas empezaba a convertirse en una herramienta de comunicación.
Pero cuando me convertí en una especie de experto en el campo de la narración en internet, de pronto descubrí que algunas de esas herramientas que creía innatas, que me salían naturalmente, empezaban a desaparecer. A medida que me volvía más experto, tenía más respuestas que preguntas y mi manera de pensar se volvía cada vez más rígida. A medida que crecía el negocio, también intentaba imponer más reglas y hacerlo más predecible.
Llegué a un punto en que las cosas iban bien, pero podía ver cómo se agotaban la creatividad y la innovación en el negocio. Empecé a investigar si la creatividad, una vez que comienza a abandonarnos, se puede ampliar y aprender. Me adentré en la ciencia del tema y empecé a hablar con innovadores a quienes admiraba. Descubrí que la creatividad no es algo con lo que simplemente nacemos; es producto de nuestro entorno y del mensaje que estamos usando.
Mi antigua forma de pensar consistía en mantener los trenes en marcha y el negocio funcionando. Necesitaba dar un salto hacia algo mucho más grande y menos convencional, y descubrí que hay maneras de hacerlo para salvar un negocio o ponerlo en marcha cuando más se necesita.
Knowledge@Wharton: La gente oye la palabra «arriesgado» y tiende a echarse un poco atrás. Pero pensar de forma arriesgada está relacionado con la innovación.
Sachs: Lo que de verdad es peligroso hoy en día es pensar de forma segura. Si intentamos repetir los patrones del pasado, refugiarnos en lo predecible, hacer lo que sabemos que les ha funcionado a otros en situaciones diferentes y preferir siempre los cambios graduales a la innovación de gran calado, tarde o temprano fracasaremos. Los entornos en los que vivimos cambian tan rápido que, si nuestros patrones de pensamiento y conducta no cambian con ellos, sencillamente no podremos seguir siendo relevantes.
Lo que de verdad es peligroso hoy en día es pensar de forma segura.
Jonah Sachs
Es natural sentir cierto grado de ansiedad y miedo, especialmente bajo presión. Pero los innovadores con quienes hablé y que lograron abrirse camino habían aprendido a replantear esa sensación de miedo y ansiedad y verla como combustible para la creatividad. Reconocieron que, si una idea no los ponía nerviosos, probablemente no sería revolucionaria, y que los grandes avances surgían en los momentos de la vida en que se acercaban a esas sensaciones de incomodidad e inseguridad. No digo que siempre debamos hacer algo descabellado, pero si de vez en cuando no nos incomodamos, desde luego no nos estamos llevando hasta los límites de nuestra creatividad.
Knowledge@Wharton: A nivel de empresa, ir sobre seguro puede perjudicar los resultados financieros. A nivel individual, puede frenar el ascenso de un empleado en la jerarquía corporativa.
Sachs: Ya no existe un camino directo y evidente hacia el éxito. Existe algo llamado heurística de ascenso de colinas, un patrón de pensamiento según el cual, si siempre damos el siguiente paso evidente hacia la cima de la montaña, tarde o temprano llegaremos. Es intuitivo. Pero seguir ese camino conduce una y otra vez a la mediocridad. Si no probamos cosas nuevas, hacemos experimentos y cultivamos nuevas ideas mientras seguimos adelante con la actividad habitual, tarde o temprano esa actividad nos llevará a un punto medio mediocre. El reto al que todos nos enfrentamos ahora es cómo mantener nuestros negocios en marcha y, a la vez, asumir riesgos en otros ámbitos e incorporar cierto nivel de riesgos inteligentes a nuestras operaciones. Por suerte, hay formas de hacerlo.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo afecta lo digital a este proceso?
Sachs: Sin duda está acelerando el ritmo de la disrupción. También hace mucho más difícil tener una idea que nadie más haya tenido, ponerla en marcha y vivir de ella. Vivimos en un mundo donde, en cualquier momento, hay mil millones de personas tratando de idear algo nuevo. Si tienes una idea, hay miles de personas más que también la tienen.
La ventaja competitiva no consiste en encontrar algo y explotarlo indefinidamente. Consiste en ser ágil con las ideas que creas, obtener buenas reacciones del mercado y adaptarte continuamente a medida que el mundo cambia a tu alrededor. El modelo antiguo era convertirse en experto en una sola cosa y seguir aprovechándola todo el tiempo posible. Ahora se entiende cada vez más que la experiencia puede ser una trampa mental. Quienes logran mantenerse a la vanguardia son las personas que actualizan continuamente el prisma a través del cual ven el mundo.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo cree que está cambiando el liderazgo en algunas empresas, sobre todo en aquellas con las que habló para este libro?
Sachs: Descubrí que había algo paradójico en las empresas verdaderamente arriesgadas, en el buen sentido. Pensamos que esas empresas tan creativas quizá funcionan sin restricciones, están fuera de control y carecen de estructura. Curiosamente, las empresas que mejor hacían esto eran las que ofrecían un entorno seguro para que la gente se atreviera a asumir riesgos.
Un entorno parecido al Salvaje Oeste, como el que vimos en Uber el año pasado, no libera la creatividad de un equipo. Cuando las personas están protegidas, se sienten comprendidas y valoradas como seres humanos, y el equipo tolera y celebra una gran diversidad cognitiva, entonces se siente lo bastante seguro como para salir a la arena, competir y asumir riesgos, sabiendo que no las decapitarán si fracasan. Los equipos que se atreven son los que tienen líderes humildes, que recompensan el proceso y no solo los resultados, y encuentran maneras de celebrar a quienes rompen las reglas.
Para una de mis historias favoritas del libro, hablé con Steve Kerr, entrenador principal de los Golden State Warriors. Me contó que, cuando era jugador, temía no pertenecer a la NBA y sentía que no debía estar allí porque no era tan alto ni tan fuerte como los demás. No superó ese miedo hasta que se vio obligado a lanzar un triple decisivo.
Cuando se hizo cargo de los Warriors, decidió que lo primero que debía hacer no era aumentar la presión sobre ese excelente equipo que rendía por debajo de sus posibilidades, sino hacer que en el vestuario se sintieran completamente seguros y protegidos para que pudieran experimentar más al salir a la cancha. Eso ha dado muy buenos resultados, y creo que cualquier líder puede aprovechar esa lección y crear espacios protegidos para que también haya espacios de innovación.
Un entorno parecido al Salvaje Oeste, como el que vimos en Uber el año pasado, no libera la creatividad de un equipo.
Jonah Sachs
Knowledge@Wharton: Gran parte del éxito de los Warriors en los últimos años puede atribuirse a lo que Kerr ha hecho como líder del equipo. Es evidente que los jugadores tienen un papel, pero quizá no se valora lo suficiente cuánto contribuye el entrenador a crear un entorno que les permita triunfar.
Sachs:Sin duda. Una de las cosas que hizo fue quitarles el foco a las estrellas y ponerlo realmente en el equipo. Tenía grandes jugadores, pero estaban entre los que menos pases daban por partido en la liga. Se lo señaló y les dijo: «Por ahora no vamos a contar puntos, asistencias ni rebotes. Vamos a entrar al vestuario y contar cuántos pases hemos dado. Y hasta que no hayamos dado suficientes pases, no tendremos éxito».
Empezó a medir cosas nuevas. Medir algo que nadie medía antes es un pequeño cambio, pero creo que sirve de metáfora. No basta con decir que celebramos la creatividad y la innovación, que celebramos asumir riesgos. Hay que medir esas cosas y recompensarlas para que la gente entienda que así se progresa en los negocios.
En las empresas creativas suele haber personas que rompen las reglas escritas y no escritas de la compañía. Pero las empresas verdaderamente creativas no se limitan a tolerarlo y hacer la vista gorda cuando funciona: cuentan las historias de esos inconformistas positivos que encuentran soluciones alternativas y ganan eficiencia haciendo un poco de trampa. Los celebran. No temen que todo el mundo empiece a romper las reglas; en realidad, es una forma de incentivar la conducta creativa.
Knowledge@Wharton: Usted escribió sobre la decisión de CVS de dejar de vender productos de tabaco. Fue una decisión que exigió pensar de forma creativa y arriesgada, porque suponía una posible pérdida de beneficios.
Sachs: A menudo pensamos en esto en términos de emprendimiento y de personas que actúan por cuenta propia. Cuando piensas en creatividad, piensas en inventores. Pero cuesta imaginar cómo podría funcionar en una organización grande, burocrática y conservadora como CVS.
Helena Foulkes, vicepresidenta de la empresa, formaba parte del equipo encargado de definir el propósito fundamental de la organización. La formulación a la que llegaron no era especialmente inspiradora, aunque sí directa: «Tenemos que brindar salud a nuestras comunidades». Pero ella sabía que había algo hipócrita en ello, porque la empresa vendía productos de tabaco por valor de 2.000 millones de dólares cada año, y eso no es una forma de velar por la salud de una comunidad.
Si de vez en cuando no nos incomodamos, no nos llevamos hasta los límites de nuestra creatividad.
Jonah Sachs
Todos estamos acostumbrados a situaciones en las que hay una desconexión en nuestro negocio. Sabemos que hay algo que podríamos hacer mejor, pero así es como funciona la empresa y no hay manera de cambiarlo. Ella había sobrevivido al cáncer y pensaba que tenía que haber algo que pudieran hacer. En lugar de limitarse a apelar al corazón, sabía que solo podría lograrlo si elaboraba un buen argumento empresarial.
Se hizo una pregunta muy inusual: ¿Podemos ganar más dinero si dejamos de vender tabaco? Al plantearse esa pregunta, salió a la luz mucha información bastante obvia que estaba sepultada dentro de la empresa. Gracias al aumento del valor de la marca y a las alianzas que podía establecer en virtud de la Ley de Atención Médica Asequible, había muchas oportunidades de negocio nuevas que se estaban desaprovechando porque nadie quería cuestionar los principios convencionales de la empresa. Formó un equipo y convenció a sus jefes para que lo intentaran. Justo antes de que le dieran la aprobación, la nombraron directora de ventas minoristas. Así que ahora iba a restar 2.000 millones de dólares a su propia cuenta de pérdidas y ganancias, y esa era la verdadera prueba. ¿Estaría dispuesta a dar ese gran paso atrás? Lo hizo, y firmaron nuevos negocios por valor de 11.000 millones de dólares para compensar los 2.000 millones que perdieron durante el primer año.
La idea que tuvo no tenía nada de brillante ni de extraordinario. Lo que marcó una gran diferencia para CVS y para las comunidades a las que presta servicio fue su capacidad para romper el hechizo del pensamiento convencional dentro de la empresa y plantear nuevas preguntas.
Knowledge@Wharton: Cuando una empresa entra en una dinámica rentable, a muchos ejecutivos les cuesta hacer un cambio drástico como el de CVS.
Sachs:Fíjese en empresas como Amazon y Google: cada vez que lanzan un producto para los consumidores, surge la pregunta: ¿Por qué hacemos esto? ¿Qué significa siquiera? ¿Qué es esto? Se adelantan incluso a la demanda porque están incubando muchos productos y reconocen que en los negocios no se puede permanecer inmóvil. Sencillamente, no se puede.
Compárelo, por ejemplo, con una empresa como Blockbuster. No ignoraban que el vídeo en streaming iba a dejarlos atrás. Pero cada vez que se sentaban a hablar del tema, encontraban alguna solución gradual o algún motivo para decir: «Podemos aguantar un poco más». Esas empresas acaban perdiendo de vista la realidad. Nokia primero se rio de los teléfonos plegables y dijo que nadie querría un teléfono que hiciera falta sostener con las dos manos. Luego se rio de los teléfonos inteligentes y dijo que nadie quería llevar un ordenador en el bolsillo.
Uno acaba tan aferrado a su forma de ganar dinero que, literalmente, deja de ver el mundo que lo rodea. Las empresas que ven el cambio como una oportunidad de crecimiento y no como una amenaza que hay que esquivar están prosperando ahora y seguirán haciéndolo.
Knowledge@Wharton:¿Puedo añadir también a BlackBerry? Dudaron mucho antes de abandonar su estilo tradicional de teléfono porque a la gente le encantaba.
Sachs:Sí, cuando tienes algo que una comunidad de personas adora y de lo que no quiere que te alejes, aparece una trampa. La gente realmente quería conservar ese teclado de BlackBerry, le tenía apego y la empresa también. Pero ni tu comunidad de seguidores ni las personas de tu empresa te darán nunca una visión objetiva de la realidad.
En el libro hablo de lo importante que es que los equipos creativos colaboren con sus críticos y detractores, y no solo con sus amigos y admiradores. La verdadera diversidad cognitiva surge de lo que llamo crear junto con el enemigo. Si estás dispuesto y tienes el valor de salir de tus cuatro paredes e invitar a quienes más se oponen a ti, encontrarás ese objetivo creativo.
Knowledge@Wharton:¿Ve un pensamiento arriesgado en el ámbito político, por ejemplo en el caso del presidente Trump?
Sachs:Estaba escribiendo este libro durante las elecciones de 2016, lo que me hizo reflexionar bastante. El presidente Trump desbarató muchas de las ideas convencionales sobre cómo llevar una campaña política, rompió las reglas de maneras que la gente no había previsto y encontró una gran ventaja competitiva al hacerlo. En algunos aspectos, esa campaña y la forma en que ha dirigido la Casa Blanca son muy arriesgadas y ejemplifican algunas de las posibilidades que surgen cuando nos apartamos de ciertas suposiciones no escritas que ya no funcionan.
Pero hay una parte del libro igual de importante que, a mi juicio, él no ejemplifica: todos tenemos muchas facultades mentales que dejamos de usar. Empezamos a comprometernos con una o dos maneras de actuar. Algunas personas somos muy analíticas, otras nos guiamos mucho por la intuición, algunas actuamos rápido y otras somos más reflexivas, pero dejamos que las demás capacidades se atrofien. Este libro aboga precisamente por acercarnos a esas formas de pensar con las que no nos sentimos tan cómodos. ¿Cómo podemos desarrollar todas nuestras capacidades cognitivas para ver el mundo con mayor claridad?
Siento que Trump está muy aferrado a la intuición, a lo que le dicta el instinto, y que no se adapta bien a los entornos cambiantes. Creo que esa falta de reflexión personal es, en última instancia, lo que le está causando problemas y lo que habría ampliado su capacidad de pensar de forma arriesgada. Últimamente se han preferido las soluciones rápidas y llamativas, y creo que debemos profundizar más en lo que el país realmente necesita. En la política, atreverse a asumir riesgos quizá tenga más que ver con cruzar las fronteras políticas y plantear soluciones más profundas que las que tenemos ahora.
Knowledge@Wharton: A las empresas les encantaría que todo el mundo colaborara sin contratiempos para innovar, pero la fricción y la política de oficina se interponen. ¿Cómo afecta eso al pensamiento arriesgado?
«Si tienes una idea, hay miles de personas más que también la tienen».
Sachs:Hay una paradoja: para innovar y crear algo de valor hay que trabajar con otras personas. Pero una y otra vez se ha demostrado que la gente tiende a frenar la creatividad y a pensar de manera convencional. Cuando reúnes a un grupo, el pensamiento grupal tiende a reducir su capacidad creativa.
Es un problema para quienes se consideran pensadores arriesgados y están atrapados en organizaciones que no les permiten actuar con libertad y apertura. Pero en el libro describo muchos métodos que permiten evitar decir directamente: «Quiero romper las reglas; quiero hacer algo descabellado», porque eso hará que te rechacen enseguida. Hay maneras de replantear, por ejemplo, cómo celebramos reuniones y hacemos lluvias de ideas: dedicar más tiempo a la fase de ideación y restar un poco a la fase de ejecución para que afloren más ideas. El libro está lleno de propuestas para intervenir y romper ese tipo de consenso grupal.
También estoy observando que muchas personas creativas que trabajan en empresas algo rígidas dedican mucho más tiempo a buscar a otras personas de otras compañías que se encuentran en la misma situación. Hacen proyectos paralelos para impulsar la innovación fuera de las cuatro paredes de la empresa y luego la incorporan una vez que ha madurado. Si estás en una empresa que reprime por completo tu creatividad, es un problema enorme. Pero creo que hay muchas formas de contagiar el pensamiento arriesgado en una empresa, aunque no seas su líder, cambiando el proceso y no solo la actitud.
