El enfoque de todo o nada se ha convertido en la norma de lo que se considera éxito en las negociaciones.
Pero este enfoque crea una dinámica competitiva en la relación y, en última instancia, puede perjudicar el valor económico que se obtiene después de la negociación, sostiene un profesor de Wharton.
En cambio, cree que las personas deberían construir relaciones mediante un proceso de negociación mucho más colaborativo.
En una entrevista reciente con The Wall Street Journal, la poderosa ejecutiva del entretenimiento Shonda Rhimes dijo: «Nunca entres en una negociación de la que no estés dispuesto a retirarte. Si entras pensando: “No puedo retirarme”, entonces… ya has perdido». Este enfoque de todo o nada se ha convertido en la norma de lo que se considera éxito en las negociaciones, pero no tiene por qué ser así. Maurice Schweitzer, profesor de operaciones, información y toma de decisiones de Wharton, ha escrito un artículo junto con Einav Hart, profesora de gestión en la Universidad George Mason, que responde a la pregunta: ¿Cuándo pueden los negociadores conseguir el mejor acuerdo sin exprimir a la otra parte? Schweitzer habló con Knowledge at Wharton sobre el artículo titulado «Cuándo debemos dar más importancia a las relaciones que a las condiciones favorables del acuerdo en las negociaciones: la relevancia económica de los resultados relacionales».
Knowledge at Wharton: ¿Puede resumir esta investigación y explicar por qué quiso estudiar la negociación?
Maurice Schweitzer:Enseño negociación aquí, en la Escuela Wharton, y la considero un problema de decisión muy rico e interesante, en el que nuestros intereses coinciden. Ambos queremos llegar a un acuerdo. Quizá haya maneras de mejorar la situación de los dos, pero también tenemos intereses contrapuestos: por ejemplo, yo quiero un precio más alto y usted, uno más bajo. Esta interesante combinación de intereses coincidentes y contrapuestos hace que el proceso de decisión sea bastante complejo. En este proyecto en particular, lo más interesante es que la gente suele tener una visión limitada y a menudo equivocada de las negociaciones.
Knowledge at Wharton: Es una afirmación contundente. ¿Por qué cree que es equivocada?
Schweitzer:A menudo pensamos que un negociador exitoso es alguien muy duro, inflexible y dispuesto a retirarse. Como dicen algunos libros muy populares de actualidad, se trata de cosas como Nunca dividas la diferencia o Consigue más. La idea de que podemos ganar una negociación da la impresión de que competimos de verdad con la otra parte. En algunos casos, puedes ganar una negociación intimidando a la otra parte, engañándola o aprovechando tus oportunidades para llevarte una porción mayor del pastel. Eso ocurre en algunos casos y quizá pueda funcionar, pero creo que la gran mayoría de los casos son muy distintos.
Por ejemplo, en Estados Unidos, el 80% de la economía corresponde a los servicios. Pensemos en negociar la oferta de trabajo de alguien o en negociar con la niñera: gran parte del valor que se crea surge después de que termina la negociación. Esa es la parte que suele pasarse por alto. Si vemos negociaciones en escenas de películas o las examinamos tal como las han estudiado la mayoría de los académicos, nos centramos en el intercambio de ofertas o exigencias y quizá después en el acuerdo o el resultado al que llegamos cuando nos damos la mano y firmamos un contrato. Pero muchas veces el valor real se crea más adelante.
«La gente suele tener una visión limitada y a menudo equivocada de las negociaciones».
Maurice Schweitzer
Imagine que lo contrato y, durante la negociación, aprovecho al máximo cada oportunidad para reclamar el excedente. Averiguo lo mínimo que puedo pagarle y sé que usted no tiene buenas alternativas, así que exijo que no reciba muchos beneficios. Al terminar la negociación, he creado una dinámica competitiva en nuestra relación. Ahora trabajamos juntos y le pido que se encargue de una tarea adicional, que asesore a un empleado nuevo o que se quede hasta tarde. He dañado nuestra relación de maneras que podrían afectar de verdad el resultado económico que finalmente obtengo. Puede que le esté pagando un sueldo más bajo, pero el producto de su trabajo será muy inferior al que habría conseguido si hubiera construido una relación excelente mediante un proceso de negociación mucho más colaborativo.
Knowledge at Wharton: En este artículo, usted y su coautora crearon un nuevo paradigma de negociación llamado Relevancia Económica de los Resultados Relacionales (ERRO, por sus siglas en inglés). Cuénteme de qué se trata.
Schweitzer:Creamos este concepto para reflexionar sobre la importancia de la relación en los resultados económicos. ¿Cómo influye nuestra relación, a medida que la desarrollamos durante el proceso de negociación, en los resultados que obtenemos después de negociar?
Queremos establecer una distinción muy clara entre ciertos tipos de transacciones. Imagine que le compro un automóvil usado. Llegamos a un acuerdo, nos damos la mano, firmamos los papeles y me marcho con mi automóvil usado. No vuelvo a verlo. Quizá, en ese caso, si negocio de forma agresiva, empiezo con una oferta alta, cedo poco a poco y expreso enojo. Tal vez recurra al engaño. Puede que haga cosas que perjudiquen mucho la relación y que, al final, usted piense: «Vaya, fue duro. Consiguió un acuerdo estupendo, pero no quiero volver a pasar por eso. No querría volver a trabajar con él». He sacado un par de cientos de dólares más y me marcho en el auto; no volveremos a tratar el uno con el otro.
Ese tipo de transacción caracteriza algunos de los contextos de negociación en los que participamos, y creo que es precisamente en ellos en los que se han centrado gran parte de la prensa popular y académica. Son un segmento importante de nuestra economía, pero no constituyen el mayor sector. La mayoría de nuestras negociaciones son muy distintas: se parecen más a negociar el sueldo con un empleador, aunque hay muchas situaciones intermedias. Podría tratarse de negociar con una empresa de catering o con la niñera. En todo tipo de situaciones, incluso puede convenirnos más no negociar, una idea que creo que a muchos académicos especializados en negociación les resulta inadmisible. A veces nos conviene más no negociar porque, al hacerlo, generamos cierta sensación de conflicto y replanteamos nuestra relación como si tuviéramos intereses opuestos. Si gran parte del valor se crea después de la negociación, debemos tener muy presente esa relación. Las tácticas de negociación dura pueden acabar perjudicando el valor económico que obtenemos después de negociar.
La pregunta clave es: ¿cuánto importa la relación? El paradigma que creamos contempla la negociación y también una segunda etapa, en la que las personas trabajan juntas y crean valor unas para otras. Descubrimos que, si perjudicas la relación durante el proceso de negociación, acabas obteniendo un resultado económico inferior, aunque el sueldo o las condiciones del acuerdo sean favorables.
«Las tácticas de negociación dura pueden acabar perjudicando el valor económico que obtenemos después de negociar».
Maurice Schweitzer
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Knowledge at Wharton: Habla de analizar si la relación va a ser duradera y, de ser así, quizá haya que sentarse a la mesa de negociación de otra manera. ¿Es correcto?
Schweitzer:Exactamente. Piense en esto: ¿el acuerdo firmado y sus condiciones reflejan el valor total del intercambio? ¿O hay un trabajo realmente importante que se realiza después de concluir la negociación y que influirá en el valor total que obtiene? Cuando es así, cuando obtenemos mucho valor después de negociar, la relación importa de verdad. Creo que quizá entendemos esta idea de manera intuitiva. Es decir, no presionamos a las niñeras para exprimir hasta el último céntimo. A menudo queremos que estén contentas porque el valor que obtenemos llega realmente después de hablar del precio. Creo que esa es una distinción muy importante. El paradigma ERRO que presentamos invita a preguntarnos cuál es el impacto económico de esa relación: ¿es alto o bajo? Eso debería guiar nuestra manera de abordar la negociación.
Knowledge at Wharton: Mientras habla, la palabra que no dejo de pensar es «compromiso». ¿Diría que encaja en este paradigma?
Schweitzer:Por supuesto. La idea es pensar cuál es el enfoque adecuado. Lo que decimos es que, entre las herramientas del negociador, una opción es no negociar. La segunda es ser muy generoso al negociar: quizá quiera ponerme en su lugar y encontrar una manera de que usted se sienta feliz y pueda prosperar. Imagine que lo contrato como empleado nuevo y usted me pide ciertas cosas, pero quizá haya otras que podrían mejorar su situación. Entonces le digo: «Mire, de verdad quiero que haga estas prácticas» o «Aquí tiene un curso que puede hacer por su cuenta y estaremos encantados de financiarlo». Podría crear un entorno incluso mejor de lo que esperaba. Podría decirle: «Mire, me importa mucho el desarrollo de su carrera a largo plazo. De verdad quiero que se quede aquí mientras esté a gusto, pero también quiero invertir en usted, y quiero que corresponda invirtiendo en nuestra organización y sintiéndose parte de ella». Puede que haga más de lo esperado de una manera que, en última instancia, genere más valor económico para mí. Pero eso difiere de la manera en que normalmente pensamos en la negociación.
Knowledge at Wharton:Esta idea tiene implicaciones en varios sectores: educación, política y negocios. ¿Cuál es la principal conclusión que quiere que la gente extraiga de su estudio?
Schweitzer:Creo que la idea clave es reconocer el valor económico de la relación: a veces no es muy importante, pero con bastante frecuencia es sumamente importante. Las nuevas tecnologías han hecho que las relaciones sean aún más importantes, incluso cuando quizá no volvamos a interactuar. Empresas como Airbnb o Uber, con sus sistemas de valoración de la reputación, han encontrado una forma de transformar una transacción aparentemente única. Es decir, alquilo su casa y no pienso volver a hacerlo. Es una transacción única, pero tiene consecuencias reputacionales a largo plazo, y la posibilidad de que haya interacciones repetidas en el futuro hace que la relación sea importante. Y, dado que la relación pasa a ser importante, queremos favorecer los resultados relacionales. Así que podría intentar ayudarle. Podría hacer una concesión, llegar a un compromiso o incluso no negociar, porque, aunque pudiera obtener un acuerdo mejor, en última instancia no sería un resultado total mejor.
