La mayoría podemos coincidir en algunas de las cualidades que definen a los grandes líderes empresariales. Los mejores líderes son resolutivos, inspiradores y perspicaces. Son prácticos, pero también capaces de asumir los riesgos necesarios para alcanzar el éxito.
Sin embargo, hay otro rasgo que comparten los CEO más innovadores del mundo y que no encaja fácilmente con nuestras ideas habituales sobre el liderazgo: la curiosidad.
«Durante 30 años he tratado de averiguar cómo hacen su trabajo tan excepcionalmente bien los grandes líderes», afirma Hal Gregersen, director ejecutivo del MIT Leadership Center. «Descubrí que todos eran excepcionales a la hora de hacer mejores preguntas: preguntas catalizadoras, que transforman algo de lo que es en algo que, de una manera asombrosa, podría llegar a ser».
Hacer preguntas siempre ha desempeñado un papel en el liderazgo, pero hoy es más importante que nunca, en el cambiante panorama digital, afirma Gregersen, quien también es profesor titular de innovación y liderazgo en la Sloan School of Management del MIT. Solo haciendo las preguntas adecuadas pueden los líderes lograr innovación, algo que él considera «fundamental» para el éxito.
Su libro más reciente, «Las preguntas son la respuesta: un enfoque revolucionario para los problemas más desconcertantes del trabajo y la vida», que HarperCollins publicará a finales de este año, profundiza en el cuestionamiento activo, una de las cinco habilidades destacadas en su anterior libro superventas, «El ADN del innovador: dominar las cinco habilidades de los innovadores disruptivos» (escrito junto con Clayton Christensen, de Harvard Business School, y Jeff Dyer, de Brigham Young University). A partir de entrevistas de investigación con más de 200 de los líderes más innovadores del mundo empresarial, tecnológico, gubernamental y de las empresas sociales, Gregersen descubrió que las grandes preguntas tienen una cualidad catalizadora: disuelven las barreras al pensamiento creativo y encauzan la búsqueda de soluciones por caminos nuevos y acelerados. A menudo, en el instante en que se expresan, producen el efecto paradójico de ser totalmente sorprendentes y, a la vez, evidentes de inmediato.
El lugar más habitual para hacer preguntas es la reunión de negocios. Para mejorar esta habilidad, Gregersen enseña una variante de la sesión tradicional de lluvia de ideas que llama «ráfaga de preguntas». En vez de proponer ideas nuevas, los participantes hacen preguntas sobre un desafío o una oportunidad. El proceso suele generar perspectivas frescas y soluciones innovadoras. Sin embargo, en una reunión de negocios solo se puede averiguar hasta cierto punto.
Salga
Gregersen recomienda que los líderes recorran los pasillos y salgan al mundo para buscar nuevos estímulos y puntos de vista que puedan inspirar nuevas preguntas.
«Un rasgo común a los líderes más innovadores y exitosos es que dedican alrededor del 30 % de su jornada laboral a explorar activamente nuevas ideas», afirma Gregersen. «Buscan datos pasivos que podrían dar lugar a conocimientos capaces de transformar su sector y abrir un camino totalmente nuevo. Hacen todo lo posible por salir de sus burbujas de aislamiento y situarse en entornos muy distintos, con personas diferentes, para oír cosas que de otro modo no escucharían: lo que la gente quiere decir o preguntar, pero no se atreve».
Tanto si eres CEO como si diriges una nación, el aislamiento es uno de los mayores peligros de estar en la cima. «El aislamiento comienza en cuanto asumes tu primer cargo de liderazgo, y los desafíos que conlleva se intensifican a medida que asciendes», afirma Gregersen. «Te llega sin parar información que ya ha sido retocada, manipulada y presentada para ajustarse a tu visión del mundo. En la cima, resulta terriblemente difícil descubrir aquello que ni siquiera sabes que ignoras. Es entonces cuando te ves desestabilizado y tomado por sorpresa».
Cuando los CEO quedan atrapados en una burbuja, «la innovación de la empresa está a punto de morir o ya ha muerto», continúa Gregersen. «Hace unos años entrevisté a Walt Bettinger, CEO de Charles Schwab, y le pregunté cuál era su principal desafío. “El aislamiento”, respondió. “La gente empieza a decirme lo que cree que quiero oír y no me dice lo que no quiero oír”».
Cuando Gregersen entrevistó a Ed Catmull, de Pixar/Disney, a quien elogia como uno de los más innovadores promotores de preguntas del mundo empresarial actual, Catmull señaló que el aislamiento conduce a una «peligrosa desconexión» de la realidad. «En cuanto tenemos éxito y llegamos a la cima de una organización exitosa, es muy fácil desconectarse peligrosamente», afirma Gregersen. «La mayoría de los CEO toman dos o tres decisiones durante su mandato que marcan toda la diferencia. Para sentar las bases necesarias para tomar bien esas decisiones, hay que salir de la oficina. Hay que conocer a personas sorprendentes e incómodas, que te hagan reconsiderar lo que estás haciendo».
Escuche con atención
Hacer preguntas solo sirve si se escuchan las respuestas con una mente abierta, afirma Gregersen. «Si nos ponemos en estas situaciones, hay muchas probabilidades de que descubramos que estamos equivocados en algo, y eso nos incomoda. Los líderes deben guardar silencio y escuchar no solo al mundo que los rodea, sino también lo que ocurre en su interior. Así puede surgir una pregunta distinta y abrir una oportunidad que nunca habrían visto».
Cuando Gregersen preguntó a Mark Benioff, fundador y CEO de Salesforce.com, cómo lograba hacerse las preguntas adecuadas, su respuesta fue: «Escuchar». Hace años, cuando Benioff buscaba maneras de vender software empresarial a pequeñas y medianas empresas, se tomó un año sabático y viajó por el mundo.
«Benioff se situó en lugares muy distintos y preguntó a miles de personas: líderes y personas sin cargos de liderazgo, ricos y pobres, del mundo empresarial y del gobierno, de organizaciones con y sin fines de lucro», afirma Gregersen. «Entonces, un día, mientras nadaba en el Pacífico, se le ocurrió la idea: vender software empresarial como Amazon vende libros. Hoy parece obvio, claro que sí; pero entonces sonaba a “claro, eres un idiota”. La idea dio origen a todo un sector».
Benioff nunca olvidó cómo se le ocurrió su gran idea. «Escuchar es un elemento central y profundo de la cultura de Salesforce y parte de su capacidad para innovar continuamente», afirma Gregersen.
Las habilidades para preguntar y escuchar son esenciales para la innovación, pero los líderes también tienen que «observar, crear redes y experimentar», afirma Gregersen. Estas habilidades ayudan a «crear una situación en la que se pueda “conectar lo que no está conectado”, como dijo Steve Jobs, o participar en el “juego combinatorio” de Einstein. En El ADN del innovador lo llamamos pensamiento asociativo».
Aunque pocos poseemos todas estas habilidades al más alto nivel, es importante que los líderes sobresalgan al menos en una. Scott Cook, de Intuit, por ejemplo, tiene un don natural para observar. «Siempre está mirando el mundo para descubrir qué le sorprende», afirma Gregersen. Jeff Bezos, de Amazon, en cambio, es un experimentador nato, una habilidad que desarrolló de joven durante los veranos en la granja de su abuelo en Texas. «Su abuelo compró un tractor destartalado y lo retó a repararlo», cuenta Gregersen. «Jeff aprendió desde pequeño que tenía que seguir intentándolo».
Una habilidad tradicional asociada al liderazgo sólido sigue siendo crucial: la capacidad de decisión. Después de preguntar y escuchar, hay que saber cuándo se ha encontrado la idea adecuada y actuar en consecuencia. También hay que darle la oportunidad de prosperar.
Gregersen enseña este concepto en una clase de fotografía que imparte a líderes empresariales en colaboración con Sam Abel, el célebre fotógrafo de National Geographic. Enseña la importancia de encontrar la composición adecuada y esperar el momento justo para accionar el obturador. En el ámbito empresarial, los líderes deben definir el marco adecuado para el éxito y esperar el momento propicio para comprometerse plenamente.
«A demasiados ejecutivos les falta una composición sólida o una claridad profunda sobre lo que intentan lograr», afirma Gregersen. «No plantean una situación con la suficiente solidez como para estar dispuestos a esperar y confiar en que los demás cumplirán su papel. Hay muchos líderes que son buenos para seguir la moda del momento. Pueden componer, pero no esperan porque nunca estuvieron plenamente comprometidos».
Manténgase alerta
La capacidad de explorar, hacer preguntas, pensar de forma creativa y asimilar conocimientos suele desvanecerse con la edad, lo que supone un dilema para los sectores que requieren innovación constante. Sin embargo, la pérdida de creatividad y de apertura mental podría deberse menos a procesos biológicos que al peso acumulado de la conformidad.
«La pérdida de la capacidad para hacer mejores preguntas se debe en parte a la edad, pero también a trabajar durante décadas en organizaciones que no valoran que se hagan mejores preguntas», afirma Gregersen. «Eso puede aplastarte».
La buena noticia para quienes ya tienen canas es que muchos de los líderes más innovadores al frente de empresas hoy tienen más de 60, o incluso 70 años, entre ellos Catmull y otros. «Uno de los innovadores más provocadores que he entrevistado es Stewart Brand, de 79 años», afirma Gregersen, en referencia al legendario escritor y fundador de The Well y Whole Earth Catalog.
«Durante décadas, Brand ha sido uno de los innovadores más vanguardistas de Silicon Valley, y sigue siendo una de las mentes más brillantes e inquisitivas», continúa Gregersen. «Le pregunté cómo formulaba una pregunta mejor y me dijo: “Cada día me pregunto en cuántas cosas estoy completamente equivocado”. Siempre intenta sacar a la luz sorpresas. Seas joven o mayor, la trampa consiste en creer que lo que haces es la única manera de hacerlo».
La mejor manera de evitar esa trampa es crear una cultura corporativa en la que los líderes no estén aislados, se aliente a hacer preguntas y no se reprenda a los empleados por probar algo diferente. «Las organizaciones con una gran capacidad de innovación cuentan con una sólida base de confianza en sus sistemas, que permite a las personas alzar la voz y buscar la verdad», afirma Gregersen. «Si no hacemos preguntas incómodas a nuestros altos directivos y no buscamos sorpresas de manera sistemática, las sorpresas nos encontrarán primero».
La ráfaga de preguntas: una breve guía práctica
Para desarrollar la habilidad de hacer preguntas activamente, Gregersen anima a los líderes empresariales a probar una variante de la lluvia de ideas que llama «ráfaga de preguntas». Primero, se define un desafío u oportunidad central para la organización y se pide a todos los integrantes del grupo que anoten qué sienten al respecto. Después, en vez de intentar generar rápidamente ideas nuevas sobre el desafío, se turnan para hacer preguntas durante un periodo determinado, por lo general de cuatro minutos.
La ráfaga de preguntas tiene dos reglas: nadie puede dar respuestas ni explicar por qué hace la pregunta. «Así no se limita la manera en que otras personas ven el problema o la oportunidad», explica Gregersen.
Al terminar la sesión, pide a todos que hagan otra breve evaluación emocional para comprobar si se sienten de manera distinta; luego, examinen juntos las preguntas y decidan cuáles merecen más investigación. Por último, el grupo debe analizar si el proceso ayudó a replantear el desafío o a generar ideas nuevas.
Tras registrar durante años los resultados de las ráfagas de preguntas realizadas con miles de líderes, Gregersen ha descubierto que al menos el 80 % de las veces el desafío se replantea ligeramente de una manera mejor y se genera al menos una idea nueva valiosa. El proceso no solo genera más ideas que limitarse a proponer soluciones, sino que también aporta beneficios motivacionales.
«Después, al menos el 80 % de las veces las personas se sienten mejor respecto al problema o la oportunidad», afirma Gregersen. «Las investigaciones muestran que, si nuestro estado emocional es más positivo, hay más probabilidades de que se nos ocurra una idea nueva y valiosa».
