Nick Mehta es el CEO de Gainsight, una empresa de software de atención al cliente con más de 600 empleados.
En este artículo de opinión, afirma que, si eres directivo, líder o, especialmente, CEO, hay una pregunta fundamental que debes hacerte: ¿estás dando a tu equipo todo lo que necesita para tener éxito?
En lugar de poner excusas por las cosas que no funcionan, los líderes deberían adoptar el «liderazgo al servicio de los demás» y trabajar para empoderar a sus equipos desde abajo.
Para ello, escucha más de lo que hablas y recuerda a menudo a los miembros de tu equipo cuál es su propósito.
¿Has oído hablar del coeficiente de los vuelos nocturnos? Es el valor que muestra la relación entre el ritmo de crecimiento de una empresa y el número de vuelos nocturnos que debe tomar su CEO. Como CEO de una empresa de rápido crecimiento, he acumulado muchísimas millas aéreas mientras la mayor parte del país dormía.
Al mismo tiempo, temo los vuelos nocturnos y los disfruto. Pueden ser agotadores y brutales, pero también me han llevado a algunos de los momentos más profundos de mi vida. Hay algo en llegar al límite de tus fuerzas mentales y físicas y estar completamente solo con tu portátil que puede despertar la inspiración. Quería compartir una revelación que tuve hace poco durante un vuelo nocturno y que apunta a un gran problema que veo en los CEO y los líderes.
Mientras apoyaba la cabeza en la fría ventanilla del asiento 9F e intentaba dormir, acabé atrapado en un ciclo recurrente de recuerdos de todas las veces que me dijeron que actuara de forma más «profesional», que fuera «menos emocional» y que «mostrara más aplomo». Sé que no soy el único. Desde tiempos inmemoriales (o, al menos, desde la Revolución Industrial), se les ha dicho a las personas que dejen sus emociones en la puerta cuando hay que trabajar. Que el mayor obstáculo para su éxito son sus sentimientos. Nunca dejes que te vean sudar. No muestres ningún signo de vulnerabilidad o se aprovecharán de ello. Lo único que importa es el resultado financiero de la empresa. Y, con demasiada frecuencia, oímos «no es personal, son negocios» cuando se trata de tomar decisiones difíciles. Los CEO recurren a eufemismos para los despidos, como «quitar la grasa» y «apretarnos el cinturón», para justificar moralmente los despidos como algo «mejor a largo plazo».
La gran pregunta
Pero, si eres directivo, líder o, especialmente, CEO, hay una pregunta que debes hacerte. En el fondo, es una pregunta sobre lo que significa liderar, y me gustaría que respondieras con la mayor objetividad posible: ¿estás dando a tu equipo todo lo que necesita para tener éxito?
La función de un líder no es decirle a la gente qué hacer, sino darle los recursos que necesita para prosperar. Por desgracia, cuando las cosas salen mal, demasiados líderes buscan culpables por todas partes menos en el espejo.
En lugar de poner excusas por las cosas que no funcionan o por la necesidad de tomar decisiones difíciles, los líderes deberían adoptar el liderazgo al servicio de los demás y trabajar para empoderar a sus equipos desde abajo, en vez de dirigirlos desde arriba.
Pero, en la práctica, ¿qué significa esto? ¿Qué se supone que debes hacer exactamente? El enfoque del liderazgo al servicio de los demás tiene cuatro pilares que puedes poner en práctica desde hoy:
1. Sé el cambio que quieres ver en los demás
Me cuesta mucho esperar de los demás algo que no me exijo a mí mismo. Si quiero que la gente admita sus errores, yo también debo hacerlo. Si quiero que aprendan, debo dar ejemplo. Para convertirlo en una rutina, cada semana envío un correo detallado a toda la empresa en el que comparto lo que he aprendido durante la semana. Siempre que tengo ocasión, intento compartir públicamente los errores que he cometido.
2. Reconoce a quienes dan ejemplo
No se trata solo de mí. He aprendido a animar a otros líderes a mostrarse vulnerables en sus presentaciones y comunicaciones, y siempre procuro reforzar esa conducta elogiando su franqueza. A estas alturas, cada directivo de Gainsight tiene una forma propia de mostrar quién es realmente.
3. Recuerda a tu equipo cuál es su propósito
Tendemos a creer (erróneamente) que el motivo por el que vamos a trabajar cada día es cobrar un sueldo. Pero, si has leído el libro «Drive», de Daniel Pink, sabrás que a las personas las motivan mucho más el dominio, la autonomía y el propósito. Muchas empresas tienen programas para fomentar el dominio y la autonomía, pero no el propósito. Aprovecho cada oportunidad para integrar el propósito de nuestra empresa en nuestra estrategia y en las conversaciones cotidianas. Si aún no lo haces, en cada comunicación deberías recordar a todos, desde tus empleados hasta tus clientes, cuál es su propósito.
4. Escucha
Es un dicho tan antiguo que ya es un cliché. Pero me encanta: «Escucha para entender, no para responder». Así que, cuando me reúno con compañeros para recibir comentarios, intento prepararme para asimilarlos y acogerlos con respeto, en vez de responder con un debate o incluso con una solución. También creo que las preguntas incisivas pueden animar la conversación. A los nuevos compañeros les pregunto: «¿Qué tiene Gainsight mejor de lo que se anuncia? ¿Qué resulta más difícil de lo que se anuncia?»
¿Ser un líder que pone a las personas en primer lugar significa que no tomas decisiones difíciles? Por supuesto que no. De vez en cuando tendrás que hacer cosas que no te resulten agradables. Como CEO, a veces incluso las decisiones pequeñas pueden tener un enorme impacto (positivo o negativo) en personas reales. Pero me pregunto esto constantemente: ¿estoy causando dolor a otras personas en aras de una decisión «racional»? Si es así, más vale que yo sienta ese dolor muchas veces más; de lo contrario, habré perdido mi humanidad. Ese dolor es una señal valiosa que nos recuerda que debemos poner a las personas en primer lugar al tomar decisiones.
