Hace una década, la Gran Recesión provocó despidos masivos cuando empresas grandes y pequeñas redujeron sus operaciones o cerraron. El mercado laboral se llenó de solicitantes, y no era raro que los empleadores recibieran cientos de currículums para una sola vacante. Desesperados, muchos estadounidenses estaban subempleados o aceptaban puestos similares que pagaban bastante menos de lo que ganaban antes del colapso. Por entonces, una frase común era: «¿Por qué no consiguen trabajo las personas buenas?» Pero con una economía estadounidense sólida y un desempleo del 3,7 % (a julio de 2019), los empleadores se quejan ahora de que no encuentran suficientes trabajadores cualificados. La pregunta parece haberse invertido: «¿Por qué los puestos de trabajo no consiguen a las personas buenas?»
El profesor de gestión de Wharton Peter Cappelli sostiene que la economía tiene menos que ver con el proceso de contratación de lo que nos gustaría creer. En lugar de confiar en la suerte, las empresas deberían centrarse en mejorar el proceso de contratación adoptando un enfoque más estructurado, basado en las mejores prácticas y no en la subjetividad. También deberían considerar la posibilidad de volver a contar con reclutadores formados, especializados en contratación y que sepan hacer las preguntas adecuadas. Cappelli publicó recientemente un artículo en Harvard Business Review con el acertado título de «Su enfoque de contratación es totalmente erróneo.» Habló con Knowledge@Wharton sobre por qué las empresas pierden tiempo y dinero persiguiendo a una multitud de candidatos cuando deberían «reducir el embudo» para encontrar el perfil adecuado. (Escuche el podcast en la parte superior de esta página.)
A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Cuando se trata de contratar, ¿qué tiene que ver la suerte?
Peter Cappelli: Sin duda tiene algo que ver. Es ciertamente más fácil conseguir trabajo ahora, eso seguro. Y no se presta ni de lejos tanta atención a quienes no consiguen empleo. Aun así, si se observa la proporción de personas en la población activa que no tienen trabajo y quieren uno, es alrededor del 7,1 %, lo cual es una cifra bastante alta si se tiene en cuenta que la tasa de desempleo es del 3,7 %. Es casi el doble de esa cifra, así que todavía hay muchas personas desempleadas que querrían un trabajo. ¿Cuántas de esas personas son imposibles de emplear? Bueno, es una buena pregunta, y no conocemos la respuesta.
Pero recuerde que a la mayoría de los empleadores no les interesa contratar a personas desempleadas. En Estados Unidos, cubrimos 66 millones de puestos cada año. Si se observa el número de desempleados, representa una pequeñísima fracción de esa cifra: unos pocos millones. Así que la mayoría de los puestos los ocupan personas que ya trabajan para otra empresa. Eso es lo que quiere todo empleador, ¿verdad? Quieren contratar a alguien que trabaje actualmente en otro lugar, idealmente desempeñando exactamente el mismo puesto. De hecho, se ha preferido a personas que ni siquiera buscan activamente, pero «vayamos a buscar a alguien que parezca contento en otro sitio, porque quizá esté a gusto y podamos contratarlo».
Creo que el proceso de contratación sigue siendo sumamente frustrante para los candidatos porque, por el lado de los empleadores, sigue siendo poco sofisticado y poco cuidadoso. Para los candidatos, sigue siendo bastante opaco. Creo que, por parte de los empleadores, la cuestión siempre es cuánta compasión hay que tenerles, porque ellos controlan todo. Podrían invertir más en reclutamiento. Podrían subir los salarios y atraer mejores candidatos. Pueden hacer todo tipo de cosas, y, por lo que podemos ver, las cosas que están haciendo no son especialmente sensatas y no les han resultado muy eficaces.
Knowledge@Wharton: Tanto en el reciente artículo de HBR como en su libro de 2012, Why Good People Can’t Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can Do About It, usted analizó que las empresas no han hecho apenas esfuerzos por estudiar la rentabilidad de contratar a alguien que no conocen realmente. Resulta bastante sorprendente si consideramos el mundo centrado en el ROI y basado en datos en el que vivimos hoy.
Cappelli: Aún más sorprendente que eso, los empleadores no preguntan si lo que hacemos funciona, y la mayoría de ellos no pueden preguntarlo porque no recopilan los datos. Se han realizado algunas encuestas al respecto, y solo alrededor del 30 % de los empleadores afirman que intentan [averiguar] o que les importa si su proceso de contratación les proporciona buenos candidatos y buenas contrataciones.
Lo que les importa es el tiempo necesario para cubrir una vacante y cuánto cuesta cubrirla. Eso es lo que se mide. Si lo piensa con cinismo y dice: «Vale, ¿y si juzgáramos los restaurantes de esta manera?», MacDonald’s sería el mejor restaurante del país, ¿verdad? Le sirven rápido. Es bastante barato. Eso es lo que hacen la mayoría de los empleadores: se fijan en el coste por contratación y el tiempo de cobertura, y no se fijan en si nuestras prácticas nos proporcionan buenos candidatos o no.
Imagine que está intentando aprender a jugar al golf, y va a un campo de prácticas y nunca puede ver adónde va la pelota. Supongamos que practica a oscuras y no encienden las luces. Puede imaginar que está haciendo todo tipo de cosas muy llamativas que producen golpes excelentes hacia el fondo del campo. Pero, en realidad, no tiene ni idea. Hay bastantes probabilidades de que no lo esté haciendo muy bien, y esa es la situación en la que se encuentran ahora mismo la mayoría de los empleadores.
Hacen todo tipo de cosas absurdas, pero han apagado las luces y no pueden ver los resultados, y ni siquiera prestan atención a lo que sabemos que les llevaría a mejores contrataciones.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunas de esas cosas?
Cappelli: Creo que lo que más predice si alguien va a ser un buen candidato es lo que ha hecho antes. La experiencia pasada y el comportamiento pasado siguen siendo el mejor predictor del comportamiento futuro. Y no dedican demasiado tiempo a intentar averiguar qué hizo realmente alguien. Concretamente, ¿qué hizo usted en su último trabajo y cómo lo hizo? A veces les preguntan, generalmente a un nivel superficial, pero a menudo no lo hacen.
Lo más absurdo que hacemos es dedicar todo ese tiempo a entrevistar a personas de forma no estructurada, con cada entrevistador preguntando lo que quiere. Parece que el tiempo necesario para cubrir las vacantes aumenta, y algunos economistas creen que se debe a que es más difícil encontrar candidatos. Pero las pruebas sugieren que hemos duplicado el tiempo que dedicamos a entrevistar, que suele ser la peor forma de contratar a personas. Porque, a menos que se tenga formación en cómo entrevistar, es probable que las preguntas que se formulan no predigan nada. Lo más probable es que estén provocando sesgos demográficos.
Knowledge@Wharton: Entrevistar a alguien es un proceso muy subjetivo, ¿verdad?
Cappelli: No tiene por qué serlo, pero lo es especialmente si cada cual elige las preguntas que quiere hacer y nadie más pregunta lo mismo. Si hay cinco personas entrevistando a alguien y cada una formula preguntas distintas, podrían llegar a conclusiones totalmente diferentes sobre el mismo candidato.
No formamos a las personas sobre qué preguntar. Las preguntas que importan tienen que ver, en realidad, con el comportamiento pasado. El problema es que la mayoría de los candidatos saben cuáles son las preguntas típicas y tienen respuestas preparadas, así que no se aprende nada de eso. Si se observa a quienes lo hacen bien, como los ejecutivos de las empresas de búsqueda que se dedican a ello profesionalmente, dedican mucho tiempo antes de entrevistarle a averiguar qué le van a preguntar, informándose sobre lo que usted ha hecho. Han hablado con muchas personas sobre usted. Conocen los proyectos en los que ha trabajado. Saben cuáles salieron bien y cuáles no. Pueden centrarse en preguntas detalladas y profundizar para tratar de averiguar qué sucedió realmente. Están más capacitados para llegar a la verdad porque ya saben mucho antes de empezar a entrevistarle. Francamente, no conozco a nadie que haga eso a nivel de responsable de contratación.
Otro problema es que hemos renunciado a un reclutamiento sofisticado. Muchas empresas han prescindido de sus reclutadores, y otras los han externalizado, así que básicamente exigimos a los mandos intermedios o al responsable de contratación que decidan a quién contratar. No contratan con mucha frecuencia, no tienen formación para hacerlo y no comprobamos posteriormente si lo han hecho bien o no.
Knowledge@Wharton: Que alguien sea responsable de contratación no significa que sepa redactar una descripción de puesto eficaz ni llevar a cabo una búsqueda eficaz. Es una habilidad muy especializada, ¿no?
Cappelli: Exacto. Además, nunca les damos ningún tipo de retroalimentación. Aquí está el primer problema de la contratación: normalmente, si soy responsable de contratación, determino lo que creo que requiere este puesto. Luego pregunto a todos los que me rodean y que podrían trabajar con esa persona: «¿Qué le gustaría ver en un candidato?». Pero entonces nunca lo reducimos. Lo añadimos todo, y terminamos con requisitos de puesto que son imposibles de cubrir.
Knowledge@Wharton: Es como un árbol de Navidad con demasiados adornos.
Cappelli: Un árbol de Navidad, la «ardilla morada» o el candidato unicornio, ¿verdad? Simplemente no existen. El chiste es: «Queremos que tenga tres años de experiencia en un lenguaje de programación que todavía no existe». Acaba sin poder encontrar a nadie que pueda cubrirlo. O no tiene el dinero para pagar a alguien con ese nivel salarial que reúna todas esas cualidades.
Knowledge@Wharton: Me parece irónico que las empresas a menudo ignoren las contrataciones internas. No se fijan en las personas que ya conocen en cuanto a sus habilidades y a cómo funcionan dentro de la cultura de la empresa.
Cappelli: Creo que eso es exactamente así, y creo que explica la queja de los empleadores de que la contratación es realmente, realmente difícil. Una de las razones por las que resulta tan difícil es que están haciendo muchísimas contrataciones. Y la razón por la que hacen tantas es que se les van personas por la puerta trasera todo el tiempo. Esto es como achicar el agua de un barco que se hunde: se queja del tamaño del cubo que usa y no mira el agujero del barco, que es realmente el problema.
Si no promocionamos a las personas desde dentro, eso significa que tenemos que buscar fuera para cubrir esa vacante, y ahora lo hacemos para todos los puestos de la empresa. Así que tenemos que entender la contratación en todos estos mercados laborales diferentes, lo cual es realmente difícil. Lo otro que sabemos es que si no hacemos avanzar a las personas desde dentro, se marchan. Lo primero que dicen buscar ahora mismo los candidatos es el avance profesional. Si no se lo damos en su propia empresa, se irán.
Ahora bien, no podemos retener a todo el mundo, y habrá algunas personas que tengan más valor en otro lugar que para usted. Pero si no tratamos de cubrir ninguno de nuestros puestos desde dentro, tenemos un gran agujero en el fondo de nuestro barco, y nunca podremos salir de ese apuro achicando agua.
Knowledge@Wharton: En los últimos años hemos oído mucho que el viejo modelo de empezar en una empresa al salir de la universidad y permanecer en ella hasta la jubilación ha desaparecido. Pero me pregunto si no nos hemos creado un problema de la gallina y el huevo. Hemos decidido que eso debe ser cierto para todos, aunque algunas personas puedan querer quedarse en la empresa a largo plazo.
Cappelli: Es un gran punto, y explica algo más general: no es que ninguna organización lo haya pensado bien, analizado las cifras y dicho: «Esto es lo que vamos a hacer». Actúan por intuición, y normalmente siguen la intuición de las personas que están en la cúspide.
A veces oirá a los consejeros delegados decir: «No podemos permitirnos formar a la gente porque simplemente se irá». Bueno, todo el mundo se va en algún momento, así que la idea simple de que la gente podría marcharse probablemente no es razón suficiente para decir que no deberíamos formar. Creo que el gran problema es que nadie lo piensa de forma crítica, nadie analiza las pruebas para ver qué funciona. Simplemente actúan por intuición. Y eso está demostrando, no sorprendentemente, que simplemente no funciona.
Knowledge@Wharton: ¿Cree que en los últimos años se ha replanteado el valor del capital humano? Antes contratabas a alguien e invertías en él. Ahora, muchas empresas no creen que los empleados valgan esa inversión.
Cappelli: Sí, y creo que hay buenas razones para ello. Sospecho que, en muchas empresas, no exigíamos responsabilidades a las personas; sobre todo en las grandes corporaciones, no pensábamos con cuidado en lo que aportaban. Teníamos oportunidades de desarrollo increíblemente caras. Piense en las asignaciones rotatorias, por ejemplo. Le trasladan a usted y a su familia a Europa durante tres años para que aprenda algo sobre Europa. Bueno, nunca va a producir mucho en ese tiempo porque el primer año o los dos primeros, solo está averiguando qué pasa, y luego lo devuelven. Eso es increíblemente caro.
Es probable que estuviéramos gastando de más en algunas de estas cosas, pero creo que la idea de que no deberíamos hacer nada de ello se ha vuelto bastante popular. Creo que eso es en parte un problema de recursos humanos, porque el área de RR. HH. no logró defenderse frente a la avalancha de recortes. El nuevo enfoque, que comenzó con el movimiento del valor para el accionista, consistió en decir: «Recortemos si no vemos que haya ningún valor». Esa no es una forma descabellada de actuar, pero el personal de RR. HH. no pudo demostrar: «Oiga, esto realmente rinde». Si quiere comprobarlo, vaya a su propia organización y hágales esta pregunta más básica: ¿cuánto nos cuesta que alguien se vaya? Y vea si consigue una respuesta. Si lo único que obtiene es el coste de contratación para reemplazarle, es que no están prestando atención, porque el coste es mucho más que eso. El gran coste es dejar el puesto vacante, contratar a alguien nuevo que no sabe lo que hace y esperar a que se ponga al día.
Knowledge@Wharton: El profesor de gestión de Wharton Matthew Bidwell tiene una investigación que demuestra que una contratación externa tarda tres años en ponerse al día.
Cappelli: Sí, tardan tres años las nuevas contrataciones en rendir igual que alguien que ha sido promocionado al mismo puesto. Y, según descubrió, alguien promocionado desde dentro tarda siete años en ganar tanto dinero como alguien contratado desde fuera. Así que los costes de contratación en sí son insignificantes en comparación con esos costes.
Knowledge@Wharton: Desde su libro de 2012, o incluso remontándonos más atrás, ¿ha habido un cambio significativo en lo que los empleados quieren de un trabajo? ¿Qué es lo más importante para ellos?
Cappelli: Probablemente todos conocemos la historia de la jerarquía de necesidades. Primero, hay que comer. En 2012, la tasa de desempleo era realmente alta, y muchas otras personas habían renunciado a buscar y esperaban sentadas a que volvieran los puestos de trabajo. Si conseguía cualquier tipo de empleo, probablemente se alegraba mucho de tenerlo. A medida que el mercado laboral se tensa y hay más empleos, la gente puede ser más exigente. No estoy seguro de que lo que quieren sea tan diferente, pero su capacidad para conseguir cosas está aumentando.
Pero no ha aumentado tanto como la gente cree. Por ejemplo, los salarios realmente no han subido mucho. Los salarios reales (lo que puede comprar nuestro cheque de nómina) sí han subido, pero solo un 1,5 por ciento en el último año, en lo que se supone que es el mejor mercado laboral para los empleados en una generación. Siguen muy por debajo de los niveles de los años setenta: resulta asombroso pensar que hace 50 años el trabajador medio cobraba más que ahora. Los esfuerzos por mejorar el equilibrio entre vida laboral y personal, que es lo otro que dicen querer los candidatos, siguen siendo en su mayor parte solo palabras. Quizá estén intentando hacer más en flexibilidad (puede trabajar las 80 horas semanales que quiera), pero no hacen nada para reducir las exigencias totales o siquiera para ayudar a la gente a trabajar de forma más inteligente. No creo que lo que la gente quiere haya cambiado tanto, pero ahora pueden exigir más. En algunos lugares lo están consiguiendo. Los trabajadores de TI y quienes tienen habilidades técnicas ven cómo suben sus salarios y los empleadores tratan constantemente de hacerles cosas agradables, sobre todo en Silicon Valley. Pero eso es una pequeña parte de la economía.
Knowledge@Wharton: ¿Está observando cambios generacionales? Los millennials están adquiriendo un peso cada vez mayor en la fuerza laboral, y la Generación Z está empezando a incorporarse al mercado laboral. ¿Quieren cosas diferentes?
Cappelli: No veo ninguna prueba de que estos distintos grupos tengan objetivos y valores distintivos, sean cuales sean las etiquetas que se les hayan puesto. Hasta donde yo sé, ningún demógrafo ha afirmado nunca que los tengan. Sabemos que las personas más jóvenes siempre son diferentes de las mayores por su etapa vital, pero de alguna manera pensamos que los jóvenes de hoy deben ser distintos de lo que eran las personas mayores a su edad. En parte, esto se debe a que las personas mayores no recuerdan con exactitud cómo las veían sus padres cuando eran jóvenes. El concepto de «millennials» agrupa a jóvenes de veintipocos años con personas que se acercan a los cuarenta. No veo que tengan mucho en común. Los más jóvenes apenas están empezando la vida adulta; los mayores tienen casa e hijos, así que quieren cosas de otro tipo.
Si se pregunta a los baby boomers: «¿Querían conciliar la vida laboral y personal cuando entraban en el mercado de trabajo?», responderán: «Claro que sí. Simplemente no podíamos conseguirlo. Si lo pedías, te mostraban la puerta». Ahora sí se puede conseguir. Así que no es que sean diferentes; es que el contexto es distinto. Es el error fundamental de atribución en psicología, que significa que, cuando observamos el comportamiento de las personas, tendemos a suponer que se debe a quiénes son, en lugar de a lo que sucede a su alrededor. Eso explica buena parte de lo que ocurre aquí.
Knowledge@Wharton: La tecnología es una pieza importante del proceso de contratación, y tiene que ver con las preguntas sobre por qué a la gente le cuesta encontrar trabajo. Cuando estaba en la universidad, me animaban a llamar a reclutadores y a intentar conseguir entrevistas informativas, cosas por el estilo. Ahora hay muchas barreras tecnológicas que impiden que quienes buscan empleo hablen con los responsables de contratación.
Cappelli: Sí, es un gran cambio, aunque el consejo que dan las personas sigue siendo el mismo: intente saltarse la tecnología y encontrar a alguna persona. Es solo que ahora es más difícil, ¿verdad? Por eso tanta gente habla de hacer networking para intentar conseguir una presentación a alguien que está detrás de la cortina.
En los años noventa, los empleadores estaban realmente desesperados por contratar personas. Los salarios subían y, según todos los indicadores, el mercado laboral era todavía más tenso que ahora. Entonces, las empresas trataron de facilitarle mucho la solicitud, porque querían tantos solicitantes como pudieran conseguir. No estoy seguro de que eso fuera tan inteligente. Todo podía presentarse por vía electrónica. Después consiguieron software que escaneaba las solicitudes. Así es como llegó a conocerse el software de seguimiento de candidatos. Sigue ahí, así que ahora es muy fácil presentar una solicitud. Podría pensar que hoy los empleadores simplemente no reciben muchos candidatos, pero reciben un montón de solicitudes. Creo que las pruebas indican que, si se cuenta a las personas que acceden a un sitio web típico para buscar empleo, alrededor del 2 % de ellas acaba recibiendo una entrevista. Las estimaciones de los empleadores dicen que todavía reciben una media de unas 50 solicitudes por puesto, y eso no incluye a los candidatos «pasivos» que encuentran los reclutadores.
Presentar una solicitud es tan fácil que las empresas han tenido que poner estas barreras tecnológicas como forma de descartar candidatos. El problema es que la mayoría de la gente sigue pensando que no es una forma particularmente buena de hacerlo. Hay maneras de jugar con el filtro de palabras clave y cosas por el estilo. Así que tenemos un problema. Es otra razón por la que podría ser un candidato especialmente bueno que simplemente no encaja perfectamente con las palabras clave y nunca supera esos filtros, a menos que de alguna manera pueda explicarse a una persona real.
Knowledge@Wharton: Creo que muchas empresas dirían que quieren candidatos no tradicionales, personas que quizá no encajen de forma evidente en el puesto. Pero ¿no es difícil para esos candidatos superar ese software?
Cappelli: Creo que eso es cierto, y creo que lo que está oyendo es aspiracional. También es cierto que incluso a nivel de vicepresidente dicen esas cosas. Pero en el nivel de los reclutadores siguen evaluándolos según lo bien que los currículums coincidan con estas descripciones de puesto. Y para valorar si alguien realmente encaja bien, aunque sea diferente, se necesita mucho tiempo de revisión visual.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo pueden las empresas desplegar mejor esta tecnología?
Cappelli: Una cosa que ya está ocurriendo, y cuya realidad no está del todo a la altura de la promesa, es la aplicación de la ciencia de datos al proceso de contratación. Esto utiliza el aprendizaje automático. El aprendizaje automático es una técnica para encontrar asociaciones (patrones) en los datos entre los atributos que le interesan y el resultado que espera. ¿Qué atributos de los candidatos se relacionan con los buenos profesionales frente a los malos, o parecen asociarse con ellos?
Existen bastantes pruebas de que, en algunos aspectos, estos algoritmos podrían ser mejores que una persona promedio a la hora de evaluar a los candidatos, porque no tienen sesgos. Si están examinando a un solicitante, por ejemplo, no se dejarán impresionar por su aspecto, porque no lo ven. Hay todo tipo de factores que afectan a las personas y que, con seguridad, no influirán en el algoritmo, así que aquí hay cierta promesa. También existen algunos riesgos importantes. Cuando los algoritmos cometen errores, los cometen a gran escala. Los cometen con miles de personas porque aplicamos el algoritmo a cientos y, en algunos casos, a miles de solicitantes. Además, existe un mayor riesgo de litigio, porque si se cometen errores a gran escala, alguien los descubrirá. Si tiene 100 reclutadores y uno de ellos es completamente parcial, será muy difícil para los abogados de los demandantes o para la EEOC (Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo) averiguar qué ocurre con esa persona. Pero si su algoritmo está sesgado contra algún grupo demográfico y lo aplica a miles de personas, alguien lo detectará, y usted será responsable.
Knowledge@Wharton: En el artículo de HBR, usted señala que las empresas tienen una curiosa relación jurídica con los solicitantes. No pueden discriminar y hay ciertas preguntas que no pueden formular. No creo que muchos de nosotros pensemos en eso cuando pulsamos el botón de LinkedIn para compartir nuestro currículum.
Cappelli: Los empleadores tienen muchas obligaciones legales con los solicitantes, y procesar todo esto también les cuesta dinero, aunque intenten hacerlo cada vez más barato. Por eso mi consejo es que no conviene intentar conseguir todas las solicitudes posibles, porque no somos tan buenos para descartar a quienes no sirven. Cada una de ellas les expone a responsabilidades legales y cada una les cuesta dinero. Lo que realmente les conviene es reducir el embudo a un grupo más estrecho de personas que realmente encajen en el puesto. Eso requiere ser más precisos sobre lo que realmente buscan, no prometer cosas que no son ciertas y decir la verdad sobre aspectos que no a todo el mundo le van a gustar. «Sí, tendrá que viajar mucho para este puesto». ¿Qué significa «mucho»? «Bueno, cuatro días a la semana». Si no se lo dicen y simplemente indican «se requiere viajar», es posible que la persona solicite el puesto y diga: «Ah, puedo con eso», hasta que descubra lo que significa y renuncie. Si saben que son cuatro días a la semana, muchos no se presentarán si creen que es imposible para ellos. Así se descarta a quienes habrían sido malas contrataciones para el puesto.
Lo que hay que recordar es que lo peor que puede hacer en la contratación no es dejar el puesto vacante, sino contratar a alguien que va a fracasar. Va a cometer errores. Habrá que deshacerse de esa persona y luego reemplazarla. Es como poner una pieza defectuosa en una máquina. Es algo realmente costoso, y no le estamos prestando suficiente atención.
Knowledge@Wharton: Está claro que el uso de la tecnología en la contratación de personas probablemente no va a desaparecer, pero ¿qué partes del proceso de contratación necesitan realmente el toque humano? ¿Dónde es más importante?
Cappelli: Realmente necesitamos ver qué es lo que de verdad funciona para el empleador. Una razón es que la defensa frente a una demanda por discriminación, si sus prácticas de contratación tienen un impacto adverso sobre determinadas categorías de candidatos, consiste en poder demostrar que sus prácticas realmente funcionan. Si no puede demostrarlo, tiene un problema. Si algún proveedor afirma que funcionan, eso no le ayuda mucho.
¿Dónde necesitamos el toque humano en esto? El toque humano es bastante caro, así que la pregunta previa es cuánto dinero quiere gastar en ello. El problema es que estamos intentando reducir esa cifra a cero sin considerar que nos está costando muchísimo reducirla a cero, en términos de periodos de cobertura más largos y malas contrataciones. Podríamos ahorrar mucho dinero contratando mejor, y también podríamos ahorrar dejando de hacer cosas que no funcionan, como entrevistas irrelevantes realizadas por directivos cuyo tiempo es muy costoso.
Estamos ahogando a nuestros mandos intermedios con el tiempo que dedican a la contratación. No se les da bien. No tienen tiempo. No saben lo que hacen. ¿No podemos devolverle esa tarea a alguien que tenga experiencia en ello? Pueden hacerlo mucho más rápido y mucho mejor. Diría que ese es el toque humano: usar el tiempo de personas expertas para realizar menos entrevistas, pero más profundas.
Knowledge@Wharton: Me gustaría terminar con la misma pregunta con la que terminamos cuando hablamos con usted en 2012. ¿Cuál sería su consejo para quienes buscan empleo hoy?
Cappelli: Bueno, ahora es mucho más fácil. Eso es algo bueno. Los candidatos pueden obtener información mucho mejor sobre los puestos. Hoy en día, la mayoría de la gente cree que sitios como Glassdoor y Payscale ofrecen información más fiable que la que se obtendría de un empleador sobre cómo es trabajar allí. Creo que también se puede negociar más por las cosas específicas que uno necesita de lo que se podía en 2012, así que en general es algo positivo. Los empleadores están mucho más dispuestos a aceptar cosas como trabajar desde casa. Creo que el consejo de intentar sortear el software para conocer los puestos y presentarse a reclutadores o gerentes de contratación sigue siendo probablemente válido, si es posible hacerlo. Muchos puestos siguen cubriéndose sin publicar las vacantes, sobre todo en organizaciones más pequeñas. Intentar llegar a alguien que pueda leer su candidatura con más detenimiento, en lugar de limitarse a pasar por el sistema de seguimiento de candidatos, sigue pareciendo un buen consejo. Pero ahora las probabilidades de que obtenga un resultado son mucho mejores. Probablemente no tenga que presentarse a 100 puestos para obtener una respuesta. Ahora, las probabilidades están mucho más a su favor. También creo que puede que ahora sea mucho más fácil negociar con su empleador actual para obtener oportunidades en lugar de tener que marcharse para encontrarlas, y eso es un avance muy positivo.
