La tecnología está cambiándolo todo más rápido de lo que cualquiera de nosotros podría haber imaginado. Nuestros empleos son solo la punta del iceberg.
¿Cómo se supone que nosotros, los trabajadores, vamos a mantenernos al día?
¿Cómo deberían plantearse los directivos mantener las competencias de sus empleados en aquello que importa, cuando «lo que importa» cambia constantemente?
En la conferencia Brainstorm Tech de Fortune en Aspen, varios ejecutivos del sector tecnológico —Kristen Hamilton, directora ejecutiva de Koru; Michael Kassan, director ejecutivo de MediaLink; Jake Schwartz, director ejecutivo de General Assembly; Bonny Simi, presidenta de JetBlue Technology Ventures; y Marissa Mayer, exdirectora ejecutiva de Yahoo— se reunieron para hablar precisamente de eso. Esto es lo que dijeron.
1. Porque la universidad no es para todos, pero aprender sí
JetBlue tiene 20.000 empleados, dijo Sims, y 18.000 de ellos cobran por hora; entre ellos hay desde auxiliares de vuelo hasta agentes de puerta de embarque. Muchos solo tienen estudios secundarios. No quieren (ni necesitan) ir a la universidad. Aun así, quieren tener una trayectoria profesional. «¿Cómo se consigue que sigan comprometidos a lo largo de su carrera cuando ganan 20 dólares por hora?», preguntó Sims.
Si eres JetBlue, te asocias con una institución para ofrecer cursos universitarios a través de la empresa. La aerolínea tiene 750 estudiantes en ese programa. «Pasamos de una rotación de personal del 50 % en el centro de llamadas para esta cohorte a casi nada», dijo Sims. «El compromiso se ha disparado». No hace falta un programa de titulación.
2. Porque las competencias son, en realidad, una cuestión de adquisición de talento
«Hemos trabajado mucho con empresas muy grandes que, francamente, tienen dificultades para captar talento», dijo Schwartz, de General Assembly. Su empresa ayuda a otras compañías a crear academias internas y a recapacitar a sus trabajadores. Parte del desafío, dijo, radica en cómo se plantea el problema. «Esto supone pasar de considerar el aprendizaje como una cuestión de formación y desarrollo», dijo Schwartz, aludiendo a las siglas en inglés L&D, «que, lamentablemente, se ha convertido en una especie de centro de compras con recursos limitados, a considerarlo un problema de adquisición de talento».
¿El problema? Los esfuerzos de formación y desarrollo no reciben los mismos recursos que las iniciativas de talento, dijo, lo que significa que la recapacitación corre el riesgo de recibir una inversión insuficiente.
3. Porque las empresas tienen la tecnología para medirlo
«Las empresas gastan más en capital humano que en cualquier otra partida», dijo Hamilton. Entonces, ¿por qué no lo gestionan con el mismo rigor y enfoque cuantitativo —es decir, mediante análisis de datos— que aplican a todo lo demás en la empresa? «Incorporar al talento adecuado, con el perfil de desempeño apropiado, es un buen comienzo».
(Uno de los asistentes estuvo de acuerdo: «Tenemos muchísimos datos sobre nuestros empleados. Muchísimas oportunidades. ¿Por qué buscar talento fuera cuando tenemos el mismo talento dentro, o incluso mejor?»)
Pero hay que medir más que la capacidad cognitiva, dijo Hamilton: aspectos como las habilidades interpersonales. «Puedes contratar a un gran ingeniero para que escriba código», dijo Hamilton, «pero si no tiene buen criterio o no encaja bien con la cultura, eso es un problema». ¿La buena noticia? Algunas habilidades interpersonales se pueden aprender.
Además, «se trata de aprender en contexto», dijo. La gente aprende cuando tiene un problema que resolver. Por eso, hay que crear una organización dedicada al aprendizaje permanente. «Creo que ahí es donde tenemos que llegar», dijo Hamilton. «El aprendizaje no debe ser una actividad secundaria y aislada».
Mayer coincidió. Cuando impulsaba cambios en Yahoo, la formación en el puesto de trabajo fue fundamental, dijo. «Necesitábamos que todo el equipo entendiera de verdad la tecnología móvil», dijo. Cuando trabajaba en Google, la empresa solía contratar a profesores de la Universidad de Stanford directamente desde el ámbito académico. «Pasas de ser estudiante a tiempo completo a no ser nada», dijo Mayer. «Eso es algo que mucha gente no quiere. Quieren seguir aprendiendo».
4. Porque es bueno para los negocios
«Obtienes lo que pagas», dijo Schwartz. No se puede incluir la formación del personal en un presupuesto minúsculo. «Considero que parte de mi función consiste en ayudar a Recursos Humanos a replantearse su trabajo» y, con ello, cambiar su manera de pensar para que asuma que gastar entre 30.000 y 50.000 dólares por persona en formación es, en realidad, barato a largo plazo. ¿La clave? Se necesita compromiso con el aprendizaje, y eso exige la participación de la alta dirección y una implicación personal significativa. El resultado, dijo Schwartz, «te da, francamente, una ventaja competitiva».
Kassan estuvo de acuerdo. «Hemos intentado llevarlo a la sala de juntas», dijo. «Cuando se analiza la composición de la junta, el porcentaje de personas con un pensamiento marcadamente distinto y transformador es muy pequeño». Por eso, si te enfrentas a una transformación digital y a la recapacitación de tus empleados, considera incorporar perfiles poco habituales a la junta, como un director de marketing (CMO), dijo. Solo entonces te acercarás a lo que el exdirector de operaciones de Microsoft Michael Turner llama «seguir rindiendo mientras te transformas», dijo Kassan.
5. Porque es bueno para Estados Unidos
Consideren la formación en competencias como una cuestión de rotación y compromiso, dijo Sims. Limitarse a despedir a la gente tiene consecuencias sociales; es desestabilizador.
«Tenemos que convertirnos en buenos ciudadanos corporativos», dijo Sims, «y ayudar a transformar Estados Unidos».
