Es hora de asumir la responsabilidad colectiva de promover la equidad de género mediante la apertura a nuevas formas digitales de trabajar y a las oportunidades que ofrecen los acuerdos laborales flexibles.
Adoptar prácticas de gestión del talento basadas en las competencias puede ser un gran factor nivelador y cambiarlo todo, desde la forma en que contratamos, desarrollamos, remuneramos y promovemos al talento.
Un mayor acceso al talento, incluido el que se encuentra fuera de las organizaciones, ofrece una de las pocas oportunidades concretas para garantizar la diversidad cognitiva y cultural en proyectos críticos.
Durante la última década, las conversaciones sobre lo que significa ser una organización sostenible y responsable han dominado los debates en las salas de juntas. Y aunque esas conversaciones eran importantes, la pandemia de COVID-19 dejó al descubierto lo que eran: palabras. El diálogo y el debate son vitales para avanzar, pero también lo es la acción. Es hora de predicar con el ejemplo, y no limitarse a hablar, sobre nuestra responsabilidad colectiva de lograr la equidad de género.
Los titulares recientes advierten del impacto desproporcionado que los cierres de empresas provocados por la pandemia de COVID-19 tienen en las mujeres: «La pandemia hará retroceder 10 años a las mujeres en el trabajo» y «Las mujeres que dirigen negocios éticos se han visto más afectadas por la COVID que los hombres». Sin embargo, esto es solo la punta del iceberg si se considera el efecto de la COVID-19 en los grupos interseccionales. Actualmente, las tasas de desempleo de las mujeres negras y latinas adultas en Estados Unidos se acercan al 9% y al 10%, respectivamente, frente al 6% de los hombres blancos; una situación que está ampliando rápidamente las brechas de protección de la salud y el patrimonio, y que hace retroceder las carreras y las oportunidades económicas de toda una generación de mujeres.
Oportunidades gracias a las formas digitales de trabajar
La buena noticia es que nunca antes se había prestado tanta atención a este tema, lo que está sacando a la luz prácticas prometedoras surgidas de la crisis. El análisis de datos sobre diversidad, equidad e inclusión (DEI), el análisis de los flujos internos de personal, la formación sobre salud y bienestar, la capacitación en cultura inclusiva, entre otras medidas, están marcando la diferencia. Pero la apertura a las formas digitales de trabajar y las oportunidades que ofrecen los acuerdos laborales flexibles podrían empezar a inclinar la balanza.
Antes de la COVID-19, el 67% de las organizaciones de todo el mundo ofrecía diversos acuerdos laborales flexibles, pero solo el 45% afirmaba valorar por igual a los empleados que trabajan a distancia, según el informe de Mercer «Seamos realistas sobre la igualdad». En 2021, el 52% de las organizaciones planeaba reinventar la flexibilidad como parte fundamental de su agenda de transformación (vinculada a los avances en la recapacitación). Durante la pandemia, la proporción de trabajadores a distancia aumentó hasta casi tres cuartas partes de la fuerza laboral total y las estimaciones actuales sugieren que la mayoría de las empresas adoptará un modelo híbrido en adelante.
El problema es que, para las mujeres trabajadoras y las madres trabajadoras, pasar de una respuesta a la pandemia a una realidad permanente exige un diseño deliberado que haga viable ese cambio. El elevado nivel de agotamiento de los empleados —el 45% de las organizaciones lo identifica como un obstáculo para las iniciativas de transformación de este año— deja claro que algo no funciona. Esto exige no solo rediseñar el trabajo, sino también replantearse el cuidado infantil, el apoyo de emergencia, los espacios de trabajo más cerca del hogar y el reconocimiento más amplio de las redes de apoyo que permiten a las mujeres contribuir a la fuerza laboral.
Por desgracia, estos acuerdos de trabajo flexible solo han ampliado la brecha entre quienes pueden trabajar a distancia y quienes no. Una vez más, los grupos interseccionales quedan en el lado desfavorecido, ya que es más probable que trabajen en puestos que no pueden desempeñarse fuera de las instalaciones o que no dispongan del equipo, el espacio de trabajo o el espacio físico necesarios. Para nivelar las oportunidades, tendremos que reorganizar el trabajo en torno a las tareas y cuestionar nuestras ideas sobre cómo puede aplicarse la flexibilidad en una gran variedad de ocupaciones. La transición a estructuras basadas en proyectos y a mercados internos de talento son pasos adelante que anuncian una mayor democratización de las oportunidades. Sin embargo, el verdadero acelerador son las competencias.
Adoptar prácticas de gestión del talento basadas en las competencias puede ser un gran factor nivelador y cambiarlo todo, desde la forma en que contratamos, desarrollamos, remuneramos y promovemos al talento. A su vez, este cambio facilita ofrecer trabajo flexible y compartido, y ampliar las oportunidades para más trabajadores. Un mayor acceso al talento, incluido el que se encuentra fuera de las organizaciones, ofrece una de las pocas oportunidades concretas para garantizar la diversidad cognitiva y cultural en proyectos críticos. Si tus equipos no reflejan a tus clientes, eso supone un riesgo.
5 maneras de lograr la equidad de género
Como el trabajo flexible no está al alcance de todos ni resuelve todos los obstáculos para crear lugares de trabajo diversos, equitativos e inclusivos, las organizaciones tienen que atender varios frentes a la vez.
1. Reconocer que las «mujeres» no constituyen un grupo homogéneo. Es fundamental abordar las diferencias entre, por ejemplo, la experiencia de una mujer negra y la de una mujer blanca. Desglosar los datos por grupos interseccionales es esencial para comprender cómo las decisiones laborales afectan el futuro, desde las carreras profesionales hasta la salud y la protección de las pensiones. La buena noticia es que el uso de análisis de equidad salarial se ha cuadruplicado desde 2019. La menos buena es que solo el 15% de las empresas ha evaluado los datos de su fuerza laboral por perfil (por ejemplo, raza, género o etnia) para comprender cómo ha afectado la COVID-19 a las distintas poblaciones y, posteriormente, orientar las futuras estrategias de personal, según el estudio Global Talent Trends 2021 de Mercer.
2. Preguntar a las personas qué quieren y qué necesitan. Gracias a las nuevas tecnologías y a una mayor apertura a la cocreación, la escucha activa de los empleados está viviendo un gran auge. Nunca había sido tan fácil encuestar a los empleados a distancia y obtener comentarios anónimos en tiempo real. Crear futuros prometedores para los trabajadores implica comprender su realidad y abordar los problemas culturales que se interponen. Por ejemplo, la cultura «unbossed» de Novartis está transformando la forma en que los directivos crean culturas inclusivas que también favorecen nuevas formas de trabajar.
3. Medir el éxito de la recapacitación y la mejora de las competencias según su equidad. La pandemia de COVID-19, sumada a la cuarta revolución industrial (4IR), ha acelerado los cambios en las competencias requeridas. Si los sesgos actuales, tanto ocultos como más evidentes, están incorporados en las ideas sobre cómo es el éxito, tus logros se parecerán a los de 2020, no a los de 2030. La decisión de GE de incluir análisis de DEI en los paneles de control empresarial, junto con las métricas de desempeño, transmite una señal clara: equilibrar los aspectos económicos y la empatía en la toma de decisiones es parte de la manera habitual de hacer negocios.
4. Ser realistas sobre la igualdad de oportunidades para el desarrollo y el crecimiento profesional. Las evaluaciones del desempeño, las valoraciones y la exposición a los directivos influyen en las trayectorias hacia el bienestar social, físico y financiero. Es fundamental seguir vigilando los sesgos en los procesos y los datos de talento, desde la contratación hasta los ascensos. La selección a distancia con la cámara apagada y el asesoramiento profesional basado en datos son útiles, pero, si no se controlan, las pruebas psicométricas y los programas de selección de talento pueden perjudicar a quienes tienen una formación académica diversa o no tradicional.
5. Ofrecer prestaciones que aborden las disparidades que afectan a los grupos infrarrepresentados. Identificar las brechas entre las prestaciones ofrecidas y las necesidades de los empleados (véase el punto 2), así como aquellas que no se ajustan a los valores de la organización, es la vía para que las personas prosperen hoy y mañana. Para que tanto empleados como empleadores obtengan beneficios, las empresas deben mirar más allá de las prácticas de moda y comprender qué importa a su personal y cómo pueden respaldar mejor sus estilos de vida.
Correr el maratón a toda velocidad
A menudo decimos que lograr la equidad en el lugar de trabajo es un maratón, no una carrera de velocidad. En el mundo actual, tan convulso, está claro que ahora debemos correr el maratón a toda velocidad para aprovechar el impulso del año pasado. Ninguna solución por sí sola erradicará décadas de desigualdad, y cambiar es difícil (gestionarlo, aún más), pero ha llegado el momento de convertir nuestro diálogo activo en acciones concretas y decididas que produzcan cambios tangibles.
