Las universidades y las empresas poseen cada una partes esenciales de la solución de sostenibilidad, pero su colaboración no está alcanzando todo su potencial.
Cerrar la brecha requiere invertir en las personas y comunicar la investigación en términos comercialmente relevantes, generar resultados demostrables de forma temprana y crear plataformas que conecten la academia con las finanzas y la política.
Las iniciativas que reúnen a la academia, las empresas, las finanzas y los responsables políticos pueden superar las barreras de escalado que ninguna organización puede resolver por sí sola.
Ante uno de los desafíos que definen nuestra época –transformar las economías para que las sociedades puedan prosperar en un planeta finito, frágil y con recursos limitados– las universidades y las empresas poseen cada una una parte esencial de la solución.
Las universidades aportan profundidad investigadora, cantera de talento, un pensamiento de vanguardia y a largo plazo, y la independencia necesaria para generar datos y evidencias fiables. Las empresas aportan capital, espíritu emprendedor y capacidad de escalado.
En algunas economías, entre ellas Singapur y China, la colaboración a largo plazo entre universidades, empresas y gobiernos está produciendo resultados tangibles, favorecida por marcos regulatorios y financieros que otorgan una mayor flexibilidad estratégica que la de la mayoría de las empresas occidentales.
En otros lugares, la interacción está muy por debajo de su potencial.
Por qué la alianza entre academia y empresa no está dando los resultados esperados
Ambos sectores enfrentan presiones internas diferenciadas. Las universidades luchan por obtener financiación, legitimidad y libertad de investigación en un entorno político cada vez más polarizado, donde la experiencia está en entredicho y la propia ciencia del clima es objeto de ataques.
Las empresas, en particular las cotizadas, tienen un margen limitado para emprender cualquier iniciativa que no genere rendimientos financieros a corto plazo para los accionistas.
Agravando la situación, los objetivos de sostenibilidad corporativa han retrocedido desde su máximo de 2021, y un número creciente de empresas se centra en prioridades comerciales a corto plazo en lugar de prepararse para las transiciones que se avecinan.
Más allá de estas presiones internas, existen desafíos estructurales en la interfaz entre la academia y la empresa. La financiación es un problema recurrente, pero la falta de alineación de los plazos suele constituir una importante línea de fractura.
Las empresas necesitan agilidad y conocimientos rápidos, mientras que las universidades están diseñadas para la profundidad y la investigación a largo plazo.
Los incentivos profesionales agravan esta situación: colaborar con la industria rara vez acelera la progresión académica. Mientras tanto, las empresas tienen dificultades para traducir el sustento de las carreras académicas –los artículos revisados por pares– en soluciones aplicables.
Interesa tanto a las empresas como a las universidades invertir en ambos espacios y protegerlos...
Una segunda línea de fractura es la tensión entre la investigación impulsada por el descubrimiento y la impulsada por desafíos.
El actual auge de la IA está agravando este problema, ya que las mayores empresas tecnológicas destinan colectivamente enormes sumas a crear capacidad de investigación propia y atraen al talento académico más prometedor en fases iniciales hacia sistemas comerciales.
Una investigación reciente concluye que esto provoca un descenso medible en la innovación científica y en el impacto de la investigación, relegando la ciencia impulsada por el descubrimiento en favor de las prioridades comerciales.
Las estrategias eficaces de transición industrial dependen no solo del rápido despliegue de soluciones innovadoras, sino también de un flujo sólido de ciencia movida por la curiosidad, libre de las limitaciones de lo que el mercado actual valora.
También requieren desarrollar una comprensión profunda de cómo las economías y las sociedades pueden desplegar y gestionar la tecnología de forma responsable, así como una base de conocimiento compartida y fiable que sustente la acción colectiva.
Interesa tanto a las empresas como a las universidades invertir en ambos espacios y protegerlos, es decir, el trabajo impulsado por el descubrimiento que genera los avances de mañana y la colaboración orientada a desafíos que convierte la investigación de vanguardia de hoy en soluciones desplegadas.
¿Cómo pueden las universidades y las empresas gestionar la tensión?
En la reciente Reunión Anual de los Consejos Futuros Globales y Ciberseguridad en Dubái, los miembros de los cinco Consejos Futuros Globales –sobre Capital Natural, Ciencia Humana de la Acción Ambiental, Gobernanza del Clima y la Naturaleza, Economía Azul Regenerativa
y Finanzas Innovadoras para la Naturaleza– identificaron vías prácticas para superar estas tensiones.
1. Salvar las líneas de fractura, construir previsión
Las universidades forman a las cantera de talento de la que dependen las economías. Las necesidades económicas y sociales cambian tan rápidamente que las universidades y las empresas deberán definir y desarrollar juntas capacidades relevantes para el futuro.
Las universidades también pueden hacer mucho más para desarrollar las capacidades de toma de decisiones estratégicas de los líderes actuales.
Esto implica aportar una visión multidisciplinar y a largo plazo para cuestionar los supuestos en los que se basan las decisiones actuales, señalar puntos ciegos críticos y abrir soluciones y formas de pensar que refuercen la resiliencia y pongan de relieve el valor que los mercados y las sociedades disruptivas necesitan con urgencia.
El objetivo es tender puentes de forma eficaz entre dos mundos que operan con escalas temporales y modelos de financiación fundamentalmente distintos, aportando cada uno un valor diferencial precisamente por su forma de trabajar. Ello exige una inversión estructural en las personas y las alianzas que hacen posible ese puente.
Las personas que se mueven con credibilidad entre ambos mundos –mediante comisiones de servicio, prácticas y funciones específicas (como las de asesoramiento y colaboración), tanto en universidades como en empresas– son el tejido conectivo de una colaboración eficaz y de los efectos de transferencia cognitiva.
Garantizan que los investigadores se enfrenten a dilemas comerciales reales antes de fijar el diseño de su investigación, y que los socios comerciales desarrollen una comprensión genuina de lo que las universidades pueden aportar.
El diseño de las alianzas también debe reflejar la diferencia de ciclos: acordar objetivos compartidos a largo plazo, pero incorporar deliberadamente resultados tempranos y visibles que demuestren su relevancia y mantengan el impulso mientras madura el trabajo a largo plazo.
Traducir el conocimiento académico a un lenguaje que resuene en el mundo empresarial es un facilitador práctico de la colaboración.
Por ejemplo, tratar la naturaleza del mismo modo en que tratamos los riesgos financieros puede hacer más clara a los inversores la importancia de la biodiversidad. Si la pérdida de naturaleza se considera un riesgo sistémico importante, capaz de dañar gravemente las economías, resulta más fácil que los responsables de la toma de decisiones justifiquen la inversión en su protección, del mismo modo que apoyarían algo considerado “demasiado grande para caer”.
En un periodo de disrupción y liderazgo político irregular, las universidades y las empresas tienen la capacidad de construir la base de evidencias, la confianza y los marcos compartidos...
2. Conectar el descubrimiento con el impacto desplegado
La investigación y la invención solo generan impacto si llegan a los responsables de la toma de decisiones en una forma que puedan aplicar. Se destacaron tres vías:
Aportar el rigor académico independiente a los desafíos a los que se enfrentan los asignadores de capital. La investigación del Imperial College que identifica indicadores de rendimiento financiero mejoró las decisiones de inversión y dio a los evaluadores de riesgos mayor confianza para actuar.
Implicación directa con los responsables de la toma de decisiones para generar confianza en las tecnologías emergentes y reducir la aversión al riesgo. Las demostraciones, las visitas a laboratorios y la colaboración con investigadores aumentan el despliegue y la inversión, mientras que las universidades pueden actuar como “laboratorios vivos” donde las startups demuestran su rendimiento en el mundo real.
Infraestructura sólida de comercialización y plataformas de innovación que salvan el abismo entre la investigación y el mercado. Las universidades con vías probadas de la investigación al despliegue atraen inversión, como demuestra la alianza del Bezos Earth Fund con Georgia Tech. Iniciativas como el Aviation Impact Accelerator de Cambridge ayudan a tender puentes entre sectores para afrontar desafíos de escalado que ninguna empresa puede resolver por sí sola.
¿Cuál es la oportunidad de mejorar la colaboración entre academia y empresa?
En conjunto, estas prioridades apuntan hacia algo más trascendente que una mejor colaboración.
En un periodo de disrupción y liderazgo político irregular, las universidades y las empresas tienen la capacidad de construir la base de evidencias, la confianza y los marcos compartidos, el derecho y la costumbre de los que dependerán las economías y las industrias del futuro.
Eso es el liderazgo compartido para concebir y dar forma a lo que viene, y exige que ambas partes traten la alianza como un compromiso estratégico.
El coste de no hacerlo ya es evidente en la brecha entre la magnitud de los desafíos a los que se enfrentan las sociedades y el ritmo al que las soluciones llegan a las personas y a los sistemas que las necesitan.
En un momento en que los límites planetarios y la incertidumbre política están estrechando las restricciones, una alianza estratégica renovada entre universidades y empresas ofrece una poderosa palanca para que la sociedad convierta el conocimiento en progreso colectivo.
Lindsay Hooper es miembro del Consejo Futuro Global sobre Capital Natural del Foro Económico Mundial, 2025-26. Para más información, visite el sitio web o póngase en contacto con la gestora del consejo, Shivin Kohli.
El Prof. Jan Mertens es miembro del Consejo Futuro Global sobre Ciencia Humana de la Acción Ambiental del Foro Económico Mundial, 2025-26. Para más información, visite el sitio web o póngase en contacto con la gestora del consejo, Gill Einhorn.
