¿Mejora la responsabilidad social corporativa el valor de una empresa? Al tomar decisiones, ¿deberían las empresas preocuparse únicamente por los accionistas o tener en cuenta también a otras partes interesadas (por ejemplo, los empleados, los clientes y el medio ambiente)? Este debate lleva décadas vigente, pero, pese a las numerosas opiniones convincentes en ambos bandos, sorprendentemente hay pocas pruebas sólidas.
En 1970, Milton Friedman escribió célebremente que «la responsabilidad social de las empresas consiste en aumentar sus beneficios». Esta postura no es tan insensible como podría parecer. Friedman sostenía que una empresa solo puede aumentar sus beneficios teniendo en cuenta a las demás partes interesadas: elaborando productos de alta calidad, tratando justamente a sus empleados y gozando de una buena reputación medioambiental. Según esta perspectiva, las empresas deberían centrarse exclusivamente en los beneficios, y todo lo demás encajaría por sí solo. Tener en cuenta a otras partes interesadas más allá de su efecto sobre los beneficios va en detrimento de los accionistas: un dólar gastado en reducir la contaminación (por encima del nivel necesario para evitar una demanda medioambiental) es un dólar que no puede repartirse como dividendo.
Sin embargo, los defensores de la responsabilidad social corporativa (RSC) sostienen que la perspectiva de Friedman solo funciona en teoría. En la práctica, es extremadamente difícil cuantificar las repercusiones sobre los beneficios de la mayoría de las acciones socialmente responsables. Una empresa podría decidir si conceder a un empleado una licencia por motivos humanitarios intentando calcular la posible pérdida de moral y productividad si se la denegara, pero estas consecuencias son muy difíciles de cuantificar. El enfoque de la RSC consistiría en conceder la licencia simplemente porque es lo correcto, porque el objetivo de la empresa no es solo maximizar los beneficios, sino tratar con compasión a las partes interesadas. Tratar justamente a los empleados acabará traduciéndose en una mayor retención del personal y una mayor productividad futura. Sin embargo, estos efectos a largo plazo son difíciles de cuantificar, por lo que una empresa centrada exclusivamente en los beneficios no invertirá en sus partes interesadas.
Los especialistas en gestión han estudiado ampliamente si la RSC mejora el valor de las empresas. La mayoría de los estudios encuentran una correlación positiva entre la RSC y medidas del desempeño corporativo, como los beneficios. Sin embargo, correlación no implica causalidad. Puede que la RSC no sea lo que hace que una empresa obtenga mejores resultados, sino que sean los buenos resultados los que propicien la RSC: solo las empresas que tienen un buen desempeño pueden permitirse gastar dinero en las demás partes interesadas. Además, algunos estudios consideran un solo sector o un periodo breve, por lo que resulta difícil generalizar sus conclusiones.
Un nuevo enfoque
Decidí abordar esta antigua cuestión de gestión mediante una metodología de otro campo: las finanzas. Este enfoque consiste en relacionar la RSC no con los beneficios, sino con la rentabilidad futura de las acciones, lo que reduce las dudas sobre la causalidad inversa. Si la RSC fuera consecuencia de los altos beneficios, estos significarían que el precio de las acciones de la empresa ya sería elevado hoy, por lo que no deberíamos esperar una mayor rentabilidad bursátil en el futuro.
La siguiente decisión es cómo medir la RSC. El principal desafío es que resulta extremadamente difícil medirla de manera objetiva, dado que es intangible. Existen medidas tangibles. Por ejemplo, se podría medir la diversidad en el lugar de trabajo comprobando si hay una persona perteneciente a una minoría en el consejo de administración. Sin embargo, las medidas tangibles son relativamente superficiales y, por tanto, fáciles de manipular. Una empresa a la que le importara poco la diversidad en el lugar de trabajo, por ejemplo, podría incorporar a una persona de una minoría al consejo de administración solo para «marcar la casilla». Otro desafío es que la RSC abarca muchas dimensiones distintas —la responsabilidad hacia los empleados, los clientes, el medio ambiente, etc.— y no está claro qué peso asignar a cada uno de estos grupos de interés.
Por ello, me centré en una dimensión concreta de la responsabilidad social: la satisfacción de los empleados. Elegí esta dimensión porque existe una medida muy exhaustiva de ella. Desde 1984, se publica una lista de las «100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos». La lista se elabora mediante encuestas a los propios empleados: es la máxima expresión del análisis fundamental de base. Se selecciona aleatoriamente a doscientos cincuenta empleados de una empresa y se les plantean 57 preguntas sobre diversos aspectos de la satisfacción laboral (credibilidad, respeto, equidad, orgullo y compañerismo), elaboradas tras extensos debates con directivos, empleados y expertos en el lugar de trabajo. Por ello, podría decirse que es la medida de satisfacción de los empleados más respetada. Igual de importante es que está disponible desde 1984, lo que me proporciona una larga serie temporal que abarca tanto recesiones como periodos de auge.
La primera lista apareció en un libro en marzo de 1984, seguida de otro libro en febrero de 1993 y, a partir de 1998, en la edición de enero de la revista Fortune cada año. Mi metodología consiste en comprar las mejores empresas en abril de 1984, reequilibrar la cartera en marzo de 1993 para incorporar la nueva lista y, a partir de 1998, reequilibrarla cada febrero. El retraso de un mes se debe a que quiero comprobar no solo si la satisfacción de los empleados mejora el valor de las empresas, sino también si el mercado reconoce ese vínculo. Aunque la satisfacción de los empleados mejore el valor de las empresas, mi estrategia no debería generar rendimientos si el mercado reconoce ese vínculo. En cuanto una empresa aparece en la lista de las mejores empresas, el precio de sus acciones debería subir, así que no debería poder generar rendimientos comprándolas con un mes de retraso.
Comparo la rentabilidad de las mejores empresas no solo con la del mercado en general, sino también con la de empresas del mismo sector. Por ejemplo, Google aparece con frecuencia en la lista de las mejores empresas, pero su elevada rentabilidad podría deberse al buen desempeño del sector tecnológico y no a la satisfacción de sus empleados. También comparo cada empresa con otras de características similares (por ejemplo, tamaño, rentabilidad por dividendo, desempeño reciente y ratios de valoración). En resumen, intento controlar tantos factores como sea posible para aislar el efecto de la satisfacción de los empleados. También elimino el efecto de los valores atípicos para asegurarme de que el desempeño superior de las mejores empresas no se deba a unos pocos casos excepcionales, como Google.
Constato que las mejores empresas superan al mercado en un 2-3 % anual durante un periodo de 26 años, de 1984-2009. Esta rentabilidad superior es altamente significativa desde el punto de vista estadístico y también tiene relevancia económica: se considera hábil a un gestor de fondos que supera al mercado en un 1 % anual durante cinco años. Además, el desempeño se basa en una estrategia de negociación muy sencilla que utiliza información pública sobre grandes empresas.
Los resultados tienen tres implicaciones principales. En primer lugar, sugieren que la satisfacción de los empleados beneficia el valor de las empresas. Aunque pueda parecer natural que las empresas obtengan mejores resultados si sus trabajadores están más satisfechos, no es algo ni mucho menos evidente. De hecho, la forma de gestionar a los trabajadores en el siglo XX consistía en verlos como cualquier otro insumo: del mismo modo que los directivos no deberían pagar de más por las materias primas ni infrautilizarlas, tampoco deberían hacerlo con los trabajadores. Un alto nivel de satisfacción laboral podría ser señal de que los trabajadores están demasiado bien pagados o tienen poca carga de trabajo. Sin embargo, hoy el mundo es distinto. El capital humano es el principal activo de muchas empresas, y el bienestar de los empleados puede mejorar la productividad, la retención y la contratación.
En segundo lugar, aunque la satisfacción de los empleados pueda beneficiar a las empresas modernas, el mercado no reconoce este vínculo. Aunque espero un mes antes de formar mis carteras, la estrategia genera una rentabilidad superior. De manera similar, las mejores empresas suelen presentar resultados que superan las expectativas de los analistas, quienes no son conscientes de los beneficios del bienestar de los trabajadores. De hecho, muestro que el mercado tarda de cuatro a cinco años en incorporar plenamente el valor de la satisfacción de los empleados. Esto puede deberse a que los métodos tradicionales de valoración de empresas se basan en la empresa del siglo XX y hacen hincapié en factores tangibles, como los beneficios a corto plazo. Este resultado tiene implicaciones más amplias para los incentivos de las empresas a invertir a largo plazo. Si los inversores siguen valorando las empresas en función de sus beneficios a corto plazo, los directivos buscarán esos beneficios en lugar del crecimiento a largo plazo.
En tercer lugar, la inversión socialmente responsable (ISR) —que incorpora consideraciones sociales en la selección de carteras— puede aportar valor. La perspectiva tradicional sostiene que la ISR perjudica la rentabilidad de las inversiones, pues implica excluir buenas inversiones e incluir malas. Sin embargo, la estrategia de las mejores empresas genera una alta rentabilidad y, al mismo tiempo, respalda a empresas que tratan responsablemente a sus empleados: los inversores pueden obtener buenos resultados y hacer el bien. Este resultado se deriva de las dos primeras implicaciones: la satisfacción de los empleados es beneficiosa (primera implicación), pero el mercado no reconoce este hecho (segunda implicación).
Para concluir, conviene destacar algunas salvedades de mi estudio. En primer lugar, solo he demostrado un vínculo entre la rentabilidad de las acciones y la satisfacción de los empleados, no con otras dimensiones de la RSC. Se necesitan más investigaciones para estudiar si existe algún vínculo con la protección del medio ambiente, los derechos de los animales, etc. Sin embargo, dado que la perspectiva tradicional sostiene que ninguna dimensión de la RSC debería aportar valor, estos resultados constituyen un primer paso importante para demostrar los beneficios más amplios de la RSC. En segundo lugar, aunque controlo muchos factores observables (el desempeño del sector, el tamaño de la empresa, la rentabilidad por dividendo, etc.), no puedo descartar la posibilidad de que una variable no observada (por ejemplo, una buena gestión) cause tanto la satisfacción de los empleados como una rentabilidad superior. De ser así, mi primera implicación dejaría de ser causal: mejorar la satisfacción de los empleados (sin cambiar la gestión) no mejoraría la rentabilidad de las acciones. Sin embargo, las otras dos implicaciones se mantienen. Sigue siendo cierto que el mercado bursátil valora erróneamente los intangibles; solo que el intangible infravalorado sería la buena gestión y no la satisfacción de los empleados. También sigue siendo cierto que un inversor socialmente responsable podría haber comprado acciones de empresas que tratan bien a sus empleados y haber obtenido una rentabilidad superior.
Autor: Alex Edmans es profesor de Finanzas en London Business School y está de permiso en Wharton School, Universidad de Pensilvania.
Imagen: Un operador sonríe en la sala de negociación de la Bolsa de Nueva York el 23 de marzo de 2009. REUTERS/Shannon Stapleton
