Carl Jung dijo una vez que el privilegio de toda una vida es llegar a ser quien uno realmente es. Esta cita siempre me hace pensar en cómo aprovechar al máximo todo nuestro potencial. Depende de cada uno de nosotros desarrollar y aprovechar las oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Pero también es responsabilidad de los empleadores, los líderes y los mandos directos crear una cultura de aprendizaje. Y ahí radica el problema… o, mejor dicho, la brecha.
A medida que las economías se recuperan en todo el mundo, las empresas siguen rezagadas en su comprensión de los problemas relacionados con la fuerza laboral. Según un importante estudio de investigación global nuevo, patrocinado por SAP, «Workforce 2020», de Oxford Economics, tanto los ejecutivos como los empleados coinciden en que las empresas se enfrentan a un precipicio de liderazgo y no se centran lo suficiente en desarrollar a los futuros líderes.
Cultivar el liderazgo y crear un entorno laboral que fomente el aprendizaje es algo que a muchas empresas les cuesta, pero sigue siendo uno de los pilares fundamentales del éxito. Es difícil gestionar algo eficazmente si no se mide su progreso y desarrollo, en particular algo como el liderazgo. A la hora de cultivar y enriquecer las habilidades de los líderes actuales y futuros, cada organización marca su propio ritmo y fija sus propias expectativas, ya sea formalmente o por defecto. (¡Incluso si no haces nada, eso también establece un punto de referencia!)
Nuestro estudio, realizado en colaboración con Oxford Economics, reveló que más de la mitad de los ejecutivos de todo el mundo coinciden en que los problemas relacionados con el talento y las habilidades están afectando al rendimiento empresarial. Una diferencia clave que encontramos es que el nivel de crecimiento de los ingresos de una empresa influye en su capacidad para afrontar estos problemas.
Las empresas cuyo crecimiento de los ingresos supera la media tienen más probabilidades que sus pares de ofrecer a los empleados programas avanzados de formación y desarrollo, así como acceso a la información necesaria para desempeñar bien su trabajo. Sin embargo, quizá te sorprenda que las empresas con bajo rendimiento confíen más en sus capacidades de liderazgo, al menos según su propia evaluación del desempeño y desarrollo de su liderazgo. No obstante, las organizaciones de alto rendimiento son más escépticas respecto a su talento y siguen equilibrando los ascensos internos con la contratación externa. A esto lo llamo una «paranoia del talento» saludable, que mantiene a estas organizaciones por delante de la competencia y al tanto de las tendencias (por ejemplo, los millennials, los trabajadores contingentes, la globalización y el envejecimiento de la fuerza laboral, entre otras). De hecho, más de la mitad señala dificultades para atraer empleados con habilidades básicas o intermedias, lo que repercute directamente en sus estrategias de fuerza laboral. En esencia, observamos una brecha de habilidades polarizada a escala mundial. En otras palabras, vemos una economía bifurcada entre personas altamente cualificadas y personas sin cualificación.
La buena noticia es que las investigaciones muestran que esta brecha puede cerrarse mediante una mejor formación y educación, lo que puede beneficiar tanto a los empleados como a los empleadores. Las empresas de alto rendimiento han recibido el mensaje y están estableciendo un mandato de aprendizaje para sus organizaciones. Entienden los beneficios y el impacto para su negocio. Esto también se refleja en los resultados de la investigación, que revelan que las empresas de alto rendimiento ofrecen muchos más programas de formación como beneficio para los empleados. Muchas empresas empiezan por los puestos de liderazgo más altos; sin embargo, creo que el punto de partida más importante para formar a los mejores líderes del futuro es asegurarse de contar con los líderes de primera línea más sólidos, que están en contacto con la mayor parte de la fuerza laboral.
La realidad es que a la mayoría de las empresas todavía les queda mucho por hacer para prepararse para el futuro y necesitan replantearse cómo abordan el ahorro y la priorización de los esfuerzos internos mientras intentan crecer. Carl Jung tiene razón: llegar a ser quienes realmente somos es un privilegio. Como empleadores, tenemos la responsabilidad de permitir que nuestros empleados desarrollen sus talentos y habilidades de liderazgo, en beneficio tanto de ellos mismos como de su organización. Para ello, Recursos Humanos debe estar a la vanguardia de la creación de una cultura de aprendizaje, y la tecnología es el catalizador del cambio. Es importante sentar ahora las bases para que Recursos Humanos y el aprendizaje sean prioridades estratégicas. ¡El momento es ahora! Carpe Diem.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autora: Brigette McInnis-Day escribe para SAP Community Network.
Imagen: Un hombre sube por una escalera mecánica en el distrito financiero de Tokio. REUTERS/Yuya Shino
