Los sólidos grupos empresariales solían ser elogiados por el éxito de los fabricantes japoneses, pero ahora destacados líderes empresariales japoneses piden su disolución. Toyota Motor Corporation fue el primer fabricante de automóviles en organizar a sus proveedores de primer nivel en una asociación oficial, y optó por no comerciar directamente con empresas ajenas a este grupo. Se elogió esta producción industrial organizada en grupos empresariales por el eficaz intercambio de información, el control de calidad y la logística. Con el apoyo del Gobierno japonés, este modelo se extendió a otros fabricantes japoneses. (Wada 1992, Cooper y Yoshikawa 1994, Holmstrom y Roberts 1998, Lamming 2000, Handfield y Bechtel 2002).
Después de que Japón cayera en una recesión hace dos décadas, algunos comentaristas predijeron que los grupos empresariales locales se fortalecerían aún más en el entorno económico más adverso, debido a su función de dispersar el riesgo. Otros opinaban que este llamado modelo «keiretsu» de manufactura orientada a grupos dentro de círculos comerciales establecidos había quedado obsoleto en una economía globalizada, en la que las empresas se veían obligadas a competir por una demanda limitada reduciendo los costos de producción mediante adquisiciones más eficientes (Lincoln y Gerlach 2004). En el pasado, los precios relativamente altos que exigían los proveedores keiretsu eran aceptables para las empresas ensambladoras, con el argumento de que eso les ayudaba a garantizar la calidad de sus productos (Aoki 1990). Sin embargo, puede que ya no sea así. Un exvicepresidente de Toyota Motor Corporation ha criticado públicamente hace poco a los proveedores keiretsu por abusar de sus relaciones garantizadas y exclusivas con el fabricante de automóviles para revender a precios elevados piezas obtenidas a bajo costo de empresas ajenas al grupo (Shirouzu 2015). Además, también han surgido noticias sobre fijación de precios entre proveedores interconectados (Shirouzu y Shiraki 2014).
Nuestro análisis de la evolución de las redes comerciales entre 2006 y 2011 entre los 100 principales actores de la industria automotriz japonesa sugiere que estas anécdotas forman parte de una tendencia más amplia (Matous y Todo 2015). A diferencia de otros sectores de la economía japonesa (Matous y Todo 2014), los fabricantes japoneses de automóviles no muestran actualmente preferencia alguna por hacer negocios con socios de los mismos círculos comerciales. A raíz de los escándalos de adquisiciones que ha afrontado la industria en los últimos años, las empresas ensambladoras y preensambladoras japonesas recurren a diversos grupos de proveedores, lo que les da la opción de cambiar de negocio si es necesario. Es probable que estos cambios en la gestión de la cadena de suministro se hayan visto facilitados por los avances técnicos en la modularización de la industria automotriz, que permiten sustituir directamente piezas de distintos proveedores (Corswant y Fredriksson 2002). Las sólidas relaciones a largo plazo aportan menos valor cuando se trabaja con nuevos componentes modulares sustituibles que cuando se trata de piezas cuya adaptación a cada modelo específico requiere cooperar con los proveedores (Novak y Eppinger 2001, Hoetker, Swaminathan et al. 2007).
El control de calidad y la garantía de seguridad podrían resultar más difíciles en el nuevo entorno fluido de redes de producción que se reconfiguran constantemente. Esto podría suponer un desafío particular para los fabricantes japoneses de automóviles cuyos departamentos de adquisiciones son reducidos, y podría convertirse en motivo de preocupación para los responsables de formular políticas. Un libro blanco del Ministerio de Economía, Comercio e Industria de Japón (METI), publicado poco después del Gran Terremoto del Este de Japón de 2011, informó que las adquisiciones manufactureras en Japón habían adquirido una «estructura de diamante», caracterizada por una concentración de los vínculos de suministro en ciertos productores clave originales de piezas y materiales (METI 2011). La implicación de esta nueva macroestructura, surgida de las nuevas estrategias de los fabricantes de automóviles, es que, si alguno de los proveedores centrales sufre daños, las perturbaciones negativas temporales pueden propagarse por toda la economía. El posible «contagio» causado por una perturbación negativa del suministro ya no quedará limitado a las fronteras de los grupos empresariales, como quizá ocurría en el pasado.
Aunque estos nuevos riesgos son reales y deben abordarse, cada vez hay más pruebas de los inconvenientes de hacer negocios exclusivamente con personas conocidas (Rogan y Sorenson 2014). Al parecer, los fabricantes de automóviles —los actores más competitivos a nivel mundial de la economía japonesa— se han dado cuenta.
Agradecimientos: Gracias a James McDaid por sus comentarios sobre este artículo.
Referencias
Aoki, M (1990), Información, incentivos y negociación en la economía japonesa: una microteoría de la economía japonesa, Cambridge, Cambridge University Press.
Cooper, R y T Yoshikawa (1994), «Sistemas interorganizacionales de gestión de costos: el caso de la cadena de suministro de Tokio-Yokohama-Kamakura», International Journal of Production Economics37(1): 51-62.
Corswant, F v y P Fredriksson (2002), «Tendencias de abastecimiento en la industria automotriz», International Journal of Operations & Production Management 22(7): 741-758.
Handfield, R B y C Bechtel (2002), «El papel de la confianza y la estructura de las relaciones en la mejora de la capacidad de respuesta de la cadena de suministro», Industrial Marketing Management 31(4): 367-382.
Hoetker, G, A Swaminathan y W Mitchell (2007), «La modularidad y el impacto de las relaciones entre compradores y proveedores en la supervivencia de los proveedores», Management Science 53(2): 178-191.
Holmstrom, B y J Roberts (1998), «Una nueva mirada a los límites de la empresa», Journal of Economic Perspectives 12(4): 73-94.
Lamming, R (2000), «Relaciones de la cadena de suministro japonesa en recesión», Long Range Planning 33(6): 757-778.
Lincoln, J y M Gerlach (2004), La economía de redes de Japón: estructura, persistencia y cambio, Cambridge, Cambridge University Press.
Matous, P y Y Todo (2014), «Los efectos de las interdependencias endógenas en la formación de redes comerciales entre las principales empresas japonesas a través del espacio», RIETI Discussion Paper Series 14-E-020: 1-28.
Matous, P y Y Todo (2015), ««Disolver el keiretsu o morir»: un estudio longitudinal de la desintermediación en la industria automotriz japonesa», RIETI Discussion Paper Series 15-E-039: 1-24.
METI (2011), Resumen del libro blanco sobre las industrias manufactureras (Monodzukuri), Tokio, Ministerio de Economía, Comercio e Industria.
Novak, S y S D Eppinger (2001), «Abastecimiento desde el diseño: complejidad del producto y cadena de suministro», Management Science 47(1): 189-204.
Rogan, M y O Sorenson (2014), «Elegir un socio (poco conveniente): una perspectiva relacional sobre las adquisiciones», Administrative Science Quarterly.
Shirouzu, N (2015), «Daihatsu desmantela el «Toyota Way» ante los cambios del mercado», Japan Times, 16 de enero de 2015.
Shirouzu, N y M Shiraki (2014), «La ofensiva de los reguladores amenaza el modelo de negocio de las autopartes: empresas japonesas se confabulan para obtener enormes ganancias mediante la fijación de precios», Japan Times, 25 de agosto de 2014.
Wada, K (1992), «El desarrollo de relaciones escalonadas entre empresas en la industria automotriz: un estudio de caso de Toyota Motor Corporation», Japanese Yearbook on Business History 8: 23-47.
Este artículo se publica en colaboración con VoxEU. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Petr Matous contribuye al Grupo de Investigación de Sistemas Complejos de la Facultad de Ingeniería y Tecnología de la Información de la Universidad de Sídney . Yasuyuki Todo es profesor de la Facultad de Ciencias Políticas y Economía.
Imagen: Peatones proyectan sus sombras sobre el paso de peatones cerca de la sede del Banco de Japón, en Tokio. REUTERS.
