«Cada vez que veo un problema, creo un negocio social para resolverlo», afirmó el reconocido premio Nobel Muhammad Yunus ante una sala abarrotada en la sede del Grupo Banco Mundial en Washington, DC, este verano. «Cree un negocio social».
«Los pobres son como los bonsáis», explicó el fundador de Grameen Bank. «Cuando se planta la mejor semilla del árbol más alto en una maceta de seis pulgadas de profundidad, se obtiene una réplica perfecta del árbol más alto, pero solo mide unas pulgadas de altura. No hay nada malo en la semilla que se plantó; solo el sustrato que se proporcionó era insuficiente. Las personas pobres son personas bonsái. No hay nada malo en sus semillas. Solo la sociedad nunca les dio una base sobre la que crecer».
Situados entre economistas y emprendedores sociales, todos éramos conscientes del peso de los problemas sociales globales. Casi dos mil millones de personas carecen de acceso a medicamentos básicos y atención sanitaria. Otros 750 millones no tienen acceso a agua potable segura. El acceso a la energía, el saneamiento y la educación sigue siendo un desafío, a pesar de los miles de millones invertidos en proyectos de desarrollo tradicionales.
Pero ¿dónde encajan los negocios sociales, también conocidos como empresas sociales, en esta lucha por garantizar la prestación de servicios básicos para todos?
Las personas bonsái
Cuando Naipasie nació en una pequeña aldea del sur de Kenia, no había nadie que completara sus trámites. Sus padres no sabían leer ni escribir y no tenían documentos de identidad oficiales. El ayuntamiento y el subjefe local (autorizado para registrar a los recién nacidos) estaban a un par de días de camino. En consecuencia, sus padres no la registraron. Oficialmente, Naipasie no existía.
La región de Naipasie solo tenía una escuela, que era privada, cara y todavía estaba a horas de distancia de su casa. El padre de Naipasie dijo que no. En cambio, «Le buscaremos marido», decidió. Tenía 11 años.
Naipasie tuvo que pasar por el rito tradicional masái de la feminidad: la mutilación genital femenina. Muchas de sus compañeras no sobrevivieron. Ella sobrevivió, pero sufrió una infección grave. No había médicos en su aldea que la atendieran.
Cuando nació su bebé, seguía sin haber médicos en la zona. Naipasie tenía 13 años cuando nació un bebé con discapacidad. Ahora tiene 15 años, es viuda y es considerada una marginada. Incluso su propia casa, construida por ella, le ha sido arrebatada.
Cree un negocio social
En 2008, con una subvención de 150.000 dólares, un grupo de voluntarios y yo nos trasladamos a Kenia para construir una escuela para 600 niños masáis y un centro de rescate para niñas que huían de la mutilación genital femenina. Éramos voluntarios llenos de ilusión que solo queríamos construir una escuela. Al llegar a Kenia nos dimos cuenta de que, para abordar los problemas de la comunidad, necesitábamos modelos intersectoriales y sostenibles. Una escuela no bastaría para lograrlo. Nuestro proyecto pronto se convirtió en algo que cambiaría la forma en que concibo el desarrollo y las empresas sociales.
Nuestro proyecto de escuela fue impulsado y respaldado por un emprendedor local, Salaton, un carismático jefe tribal masái.
Salaton entendió que, para crear una economía vibrante para su comunidad, necesitaba ofrecerle todo un abanico de servicios básicos. Puso en marcha varios programas de educación, atención sanitaria, medios de vida y turismo. Entre ellos figuraban: una aldea para viudas abandonadas, como Naipasie; un programa de atención sanitaria y de cambio de comportamiento para niñas; un negocio de ecoturismo; y clases específicas de habilidades técnicas, todo ello para que su comunidad pudiera salir de la pobreza. La escuela se sostiene gracias al negocio de ecoturismo de Salaton, así como a la venta de joyas y compresas higiénicas elaboradas por las mujeres. Al final, Salaton no solo construyó una escuela: creó un ecosistema comunitario sostenible y próspero.
¿Cuál es el potencial?
Los esfuerzos de Salaton estaban en el centro de lo que describía el profesor Yunus. Los problemas de educación, atención sanitaria, higiene y empleo en la aldea de Salaton no podían resolverse mediante proyectos de desarrollo tradicionales. Se necesitaba un modelo de negocio sostenible e intersectorial que mantuviera en funcionamiento todo el ecosistema.
En todo el mundo, las empresas sociales como la escuela de Salaton cierran la brecha en la prestación de servicios al ofrecer soluciones eficaces y eficientes, adaptadas a la llamada «base de la pirámide», es decir, al 20 % más pobre de la población. Una empresa social es una organización de titularidad privada —con ánimo de lucro, sin ánimo de lucro o una combinación de ambos— en la que el impacto social está en el centro de su modelo de negocio sostenible. Son pequeñas y ágiles, y su escasez de recursos suele inspirar modelos nuevos y eficientes en costes. Su comprensión de las necesidades y del contexto cultural les permite diseñar servicios mejores y más adecuados. Esta confianza de la comunidad es esencial para poner en práctica sus modelos, y su estrecha proximidad al usuario final permite crear circuitos de retroalimentación para la mejora constante.
Poco a poco empezamos a ver un cambio en torno a esta agenda. En la cartera de Innovaciones en Empresas Sociales del Grupo Banco Mundial vemos modelos de cajeros automáticos de agua que suministran agua limpia a barrios marginales, aplicaciones móviles de finanzas y salud para poblaciones rurales, y furgonetas que llevan laboratorios científicos a niños de regiones marginadas. Al adoptar algunos de estos modelos en los proyectos, el GBM podría llegar de forma eficaz a las personas más marginadas: la última milla.
Naipasie fue una de las primeras viudas que recibieron apoyo de Salaton. Él le proporcionó refugio, formación y oportunidades para generar ingresos. Hoy no solo vende joyas a los turistas, sino que también forma parte del consejo de la ONG de propiedad femenina que gestiona la aldea de viudas. Y su bebé varón está feliz, sano y listo para ir a la escuela.
Esta entrada apareció por primera vez en The World Bank's Development Blog. La publicación no implica la aprobación de las opiniones por parte del Foro Económico Mundial.
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Autora: Marta Milkowska es consultora de innovación estratégica en World Bank Innovation Labs.
Imagen: Vista del barrio marginal de Turano. REUTERS/Sergio Moraes.
